Методы адаптации персонала: как подобрать оптимальный вариант. Система адаптации - понятие инструменты решения

Адаптация персонала - процесс сложный и длительный, и если он происходит спонтанно, без управления, новые сотрудники начинают работать эффективно примерно через год. Сколько из-за этого издержек! А сколько прибыли теряется за это время? Но если у компании есть отлаженная система адаптации персонала и четкая программа адаптации, эти сроки сокращаются всего до пары месяцев!

Адаптация персонала - процесс сложный и длительный, и если он происходит спонтанно, без управления, большинство новых сотрудников начинают работать эффективно только через год. Сколько из-за этого издержек?! Какая прибыль теряется в течение данного времени? Если же компания реализует отработанную систему, четкую программу адаптации сотрудников, то сроки их привыкания, приспособления к новым условиям труда сокращаются всего до пары месяцев! Разница ощутима!

Как же грамотно управлять адаптацией персонала? Какие методы лучше использовать? Что такое система и программа адаптации персонала, какая от них польза?

Эффективная система адаптации персонала предполагает:

• привлечение квалифицированных специалистов к работе с новыми сотрудниками;
• использование лучших методов адаптации работников;
• индивидуальный подход к каждому новому сотруднику;
• разработка профессиональной программы адаптации персонала.

СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ПЛЮСЫ ДЛЯ КОМПАНИИ

Стоит ли уделять время и средства на работу с «новичками»? Что дает предприятию реализация отработанной системы по адаптации персонала?

• Заметно сокращается текучесть кадров.
• Новый сотрудник легко и безболезненно вливается в коллектив, быстро осваивается на рабочем месте.
• Значительно ускоряется процесс овладения работником своими должностными обязанностями.
• Существенно сокращается количество ошибок, неизбежно возникающих на новом рабочем месте.
• Высокие результаты труда достигаются в минимальные сроки.

СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ПЛЮСЫ ДЛЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

Очевидно, что профессиональная помощь «новичку» в процессе приспособления к условиям труда, коллективу, особенностям руководства и организации в целом просто неоценима.

• Снижается уровень нервного напряжения, беспокойства нового сотрудника.
• Человек получает актуальную информацию, которая ему в первое время особенно необходима для успешной деятельности и коммуникации внутри коллектива.
• Работник знакомится с корпоративной культурой компании.
• Возникает возможность уже в первые месяцы работы максимально проявить себя.

Все эти факторы существенно снижают издержки любой компании и заметно повышают прибыль!

УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Эффективное управление адаптацией персонала зависит от ряда условий

• Необходимо создать подразделение с функциями управления адаптацией персонала.
• В состав данной структуры следует ввести грамотных специалистов из каждого отдела компании, которые годятся на роль наставников.
• Нужно постоянно следить за процессом адаптации: построить систему контроля деятельности тандема «новый сотрудник-наставник» (например, в виде отчетов, контрольных тестирований и т.д.).
• В зависимости от промежуточных результатов обучения, необходимо корректировать программу и сроки адаптации.
• По итогам работы обязательно следует поощрить наставника и нового сотрудника.

Управление адаптацией персонала делает процесс привыкания работников быстрым и безболезненным! Новички обеспечиваются должным вниманием и всесторонней поддержкой!

ЛУЧШИЕ МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Теперь, когда Вы убедились в необходимости управления процессом адаптации персонала, важно выбрать для этого эффективные инструменты.

Рассмотрим самые действенные методы адаптации персонала

1. Тестирование новых сотрудников

Цель - выявление их профессиональных знаний и умений, уровня мотивации, индивидуальных особенностей.

2. Книга сотрудника (корпоративная брошюра)

Каждому «новичку» выдается особый карманный справочник, содержащий всю нужную информацию о компании, ее правилах + должностные инструкции.

3. Адаптационный лист – дневник нового сотрудника, план стажировки.

Включает в себя:

• задачи на испытательный срок (как правило, определяются руководителем или наставником),
• мероприятия по адаптации,
• перечень заданий к исполнению,
• результат выполнения.

4. Вводная инструкция о правилах компании

5. Индивидуальная программа обучения, стажировки

6. Welcome!-тренинг

Включает эффективные мероприятия по адаптации персонала:

8. Система наставничества

Это - надежный и проверенный годами способ эффективной адаптации персонала. Под чутким и внимательным руководством опытного сотрудника новички интенсивно развиваются в профессиональном плане. Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих мастеров своего дела.

9. Коучинг

Данный инструмент - отличный инновационный метод адаптации персонала. С его помощью возможно максимально раскрыть профессиональные способности новых сотрудников. В сочетании с наставничеством дает потрясающе высокие результаты!

ЗАЧЕМ НУЖНА ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА И КАК ЕЕ СОЗДАТЬ?

Разработка и реализация четкой программы адаптации персонала в организации предоставляет новым сотрудникам массу возможностей:

• в короткий срок получить всю нужную информацию;
• оценить перспективы карьерного роста;
• быстро включиться в трудовой процесс;
• органично влиться в коллектив и стать членом единой команды;
• пройти результативное обучение;
• в полной мере реализовать свои способности и таланты.

Использование эффективной программы адаптации сотрудников значительно сокращает сроки их приспособления к условиям новой деятельности.

СТАНДАРТНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1. Цели, которые должны быть достигнуты в ходе работы.

2. Классификация сотрудников по группам и особенности программы адаптации для каждой категории.

3. Перечень вопросов, чаще всего задаваемых новичками и список ответов на них. А также указание лиц, к которым можно обратиться за помощью или дополнительной информацией.

4. Перечисление информационных материалов для новых работников (корпоративные брошюры, методички, должностные инструкции, персонал с указанием должности и контактов и т.д.)

5. Список и краткое содержание учебных мероприятий (стажировка, тренинги, семинары, консультации и т.д.).

6. Наставник или круг конкретных лиц, ответственных за содействие в адаптации новых сотрудников, а также перечисление их обязанностей.

7. Критерии успешности прохождения испытательного срока.

8. Форма контроля деятельности новых сотрудников (например, ежедневная или еженедельная отчетность наставнику о результатах проделанной работы).

Эффективность адаптации персонала ощутимо возрастает, когда в компании практикуется индивидуальный подход к каждому новому сотруднику. Если учитывать особенности профессиональных и личностных качеств, способностей, потребностей и амбиций конкретного человека, можно в полной мере раскрыть его потенциал и использовать на благо организации!

Знаете заповедь лучших топ-менеджеров? Дайте каждому именно то, что он хочет – и Вы получите отличную команду, состоящую только из лучших сотрудников!

Руководители, помните: грамотное управление адаптацией персонала сокращает сроки приспособления, привыкания новых сотрудников в 5-6 раз!

А использование эффективной системы работы с «новичками», ко всему прочему, позволяет в короткие сроки раскрыть потребности и способности каждого начинающего профессионала. Теперь в своей компании Вы сможете легко выстроить выгодные для всех отношения и получать максимальную отдачу в виде высокой прибыли!

Центр «Псиконсалтинг» оказывает консалтинговые, тренинговые услуги в ведении, организации и управлении предприятием. Мы работаем по всем направлениям профессиональной поддержки бизнеса. Высококвалифицированные специалисты Центра «Псиконсалтинг» разрабатывают и успешно реализуют комплексные системы адаптации персонала индивидуально для каждой компании!

Эффективность программ и высокое качество предоставляемых услуг проверены на практике и подтверждены нашими клиентами.

Мы знаем, как построить четко работающую систему адаптации персонала в компании!
Бизнес с нами – гарантия Вашего успеха!

Задумка такая: написать руководство, регламент по работе связанной с адаптацией персонала в компании. Вам остается проанализировать статью, адаптировать к своей компании или использовать то, что вы считаете нужным.

Область применения

Настоящее Положение определяет:

• место процесса приспособления персонала в системе бизнес-процессов Компании;
• общие подходы к организации процесса приспособления персонала;
• единую для всех структурных подразделений Компании процедуру адаптации работника компании к новой профессиональной и социальной среде при приеме на работу или переводе на новую должность;
• состав программ и инструментов, нацеленных на эффективную организацию, проведение и контроль прохождения сотрудником процедуры привыкания к рабочему месту.

Общие положения

Система адаптации персонала включает в себя комплекс мероприятий, обеспечивающих организационную, социально-психологическую и профессиональную адаптацию сотрудника в новых условиях, и предоставляет организационную схему для эффективного осуществления этих мероприятий. Адаптация персонала — обязательная процедура, выполняемая при вхождении сотрудника в организацию или в должность, нацеленная на его скорейшее и эффективное приспособление к новым условиям производственной деятельности.

Задачами обучения персонала являются:

• повышение эффективности работника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности;
• уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
• формирование позитивного образа Компании, уменьшение стресса первых дней работы;
• снижение «текучести» персонала.

Ключевые элементы системы привыкания персонала

Вебинар «Добро пожаловать!»

Регулярная онлайн-презентация, обеспечивающая первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о Компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой.

Матрица вводного обучения

Разработанный на основе обобщения лучшего опыта набор обучающих программ и материалов для определенной группы должностей.

Программа привыкания к рабочему месту

Структурированный план мероприятий, помогающий работнику адаптироваться в коллективе, и определяющий, чему и в какой последовательности будет обучаться сотрудник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь.

Система наставничества

Комплекс процедур отбора из числа опытных работников и назначения наставника для оказания всесторонней помощи новичку, приступившему к профессиональному становлению в новой должности, в новой компании, в период прохождения им обучения.

Цели системы наставничества:

• обеспечить скорейшее приспособление новичка на новом рабочем месте и достижение им оптимальных рабочих показателей для занимаемой должности;
• оптимизировать расходы Компании на подбор и обучение персонала;
• снизить текучести кадров за счет уменьшения количества сотрудников, покинувших компанию во время и сразу после испытательного срока;
• оптимизировать временные затраты руководителей подразделений на обучение и оценку новых сотрудников.

HR-сопровождение

Система взаимодействия HR-партнера и сотрудника, направленная на оказание социально-психологической поддержки сотруднику, организационное сопровождение программы адаптации.

Контроль эффективности процесса адаптации

• Выполняемые с установленной периодичностью или в установленные сроки;
• Процедуры контроля над прохождением стажировки;
• Измерения и оценки результатов, показанных новичком;
• Получения от работника обратной связи.

Текущий контроль — периодическая проверка выполнения мероприятий, предусмотренных Программой адаптации. Выполняется HR-партнером не менее 2-х раз в первый месяц и 1-го раза в последующие месяцы периода адаптации.

Оценка результатов — условия и процедуры, обеспечивающие четкие и понятные сотруднику критерии и порядок оценки прохождения адаптационных мероприятий сотрудником.

Обратная связь — Инструменты и процедуры, обеспечивающие документирование удовлетворенности сотрудника качеством адаптации, выявление и анализ причин возникновения проблем в процессах адаптации персонала.

Организационная схема процесса привыкания

Руководитель Департамента управления персоналом

Осуществляет общее управление концепцией, содержанием процессов адаптации персонала, разработкой и внедрением типовых программ адаптации и инструментов контроля и оценки результативности прохождения процедур адаптации. Назначает HR-партнера для курирования процессов адаптации персонала. Отвечает за выполнение системой адаптации персонала поставленных задач.

Руководитель Отдела обучения и развития персонала

Осуществляет управление процессами разработки обучающих материалов и организации обучающих мероприятий корпоративного уровня в рамках программ адаптации. Отвечает за методическое обеспечение программы адаптации.

Непосредственный руководитель сотрудника

Осуществляет руководство разработкой индивидуальной программы адаптации сотрудника и прохождением адаптации. Разрабатывает задачи на испытательный срок. Оценивает результаты прохождения сотрудником программы адаптации. Отвечает за принятие решения о прохождении сотрудником испытательного срока и его готовности к самостоятельному исполнению должностных обязанностей. В случае необходимости, принимает решение о досрочном прохождении сотрудником испытательного срока.

Наставник

Назначается непосредственным руководителем адаптируемого сотрудника из числа сотрудников подразделения, утвержденных для выполнения функций наставника в соответствии с регламентом «Наставничество».

Основными задачами наставника в период адаптации являются:

• разработка раздела «Практические задания и тесты» на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе программы адаптации;
• обучение адаптируемого сотрудника регулярным процессам, предусмотренным для занимаемой должности;
• развитие способности адаптируемого сотрудника самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
• передача адаптируемому сотруднику знаний о традициях и правилах поведения, принятых в Компании;
• развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
• контроль выполнения сотрудником программы адаптации, профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов, изучения регламентов и инструкций;
• неформальное обсуждение с сотрудником его взаимоотношений с коллективом и других профессиональных и социальных аспектов деятельности;
• участие в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации.

Наставник отвечает за достижение адаптируемым сотрудником установленного минимального порога результативности прохождения программы адаптации. В случае, если для должности адаптируемого сотрудника предусмотрено функциональное подчинение другому руководителю, непосредственный руководитель сотрудника согласует с функциональным руководителем кандидатуру наставника для обучения по функциональным аспектам должности. Мероприятия в Программе адаптации должны планироваться с учетом специфики подчиненности сотрудника, с закреплением ответственности за наставничество. Порядок отбора и назначения наставников, права, обязанности и мотивация наставника определяются в соответствии с регламентом «Наставничество».

HR-партнер, закрепленный за структурным подразделением

Разрабатывает раздел «Обучение» программы адаптации. Оказывает помощь в подготовке обучающих материалов, организует участие сотрудника в общекорпоративных адаптационных мероприятиях. Осуществляет периодический контроль и участвует в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации. Получает обратную связь и анализирует проблемы. Отвечает за оказание необходимой социально-психологической поддержки адаптируемому сотруднику.

Лицо, отвечающее за кадровое делопроизводство в структурном подразделении

Оформляет необходимые при приеме на работу кадровые документы. Отвечает за доведение до нового сотрудника локальных нормативных актов, проведение инструктажа по технике безопасности.

Адаптируемый работник

Изучает обучающие материалы, участвует в обучающих мероприятиях, выполняет предусмотренные программой адаптации задачи и тесты. Прилагает усилия для полного, качественного освоения знаний и регулярных процессов, необходимых для надлежащего исполнения должностных обязанностей. Активно взаимодействует со своим наставником и HR-партнером своего подразделения. Стремится наладить позитивные профессиональные и персональные отношения с коллегами.

Организация процесса адаптации

Настоящий раздел описывает подходы к организации, типовые состав и содержание процесса адаптации. Периодичность или сроки выполнения отдельных мероприятий, ответственность участников, другие подробности определены в Приложении 1 «Процедура адаптации персонала»

Структурно, программа адаптации включает три обязательных блока:

• Обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;
• Задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;
• Практические задачи на период адаптации.

Первичная и вторичная адаптация. Предусмотрено два вида процедуры адаптации персонала:

• Первичная адаптация выполняется при приеме на работу нового сотрудника.
• Вторичная адаптация выполняется при переводе сотрудника на новую должность, со сменой профессии или без таковой.
• Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.

Продолжительность программы адаптации и испытательного срока

Программа адаптации разрабатывается на весь период испытательного срока, предусмотренного для должности адаптируемого сотрудника. Продолжительность испытательного срока оговаривается соглашением сторон при заключении трудового договора с сотрудником или при переводе сотрудника на новую должность. Срок испытания не может превышать:

• шести месяцев — для должностей руководителей и главных бухгалтеров организаций (филиалов и иных обособленных структурных подразделений) и их заместителей;
• трех месяцев — для прочих должностей.

В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда человек фактически отсутствовал на работе по уважительным причинам. Испытательный срок может быть сокращен, по представлению непосредственного руководителя, до продолжительности не менее одного месяца при условии полного прохождения обучения и достижения им установленного минимального порога результативности. Не достижение работником минимального порога результативности, установленного для программы адаптации или ее этапа может являться основанием для увольнения сотрудника до истечения срока испытания. В этом случае администрация компании должна известить работника об увольнении в письменной форме не позднее, чем за три дня до даты увольнения, с указанием результатов прохождения программы адаптации и/или иных причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Таким образом, результаты оценки прохождения сотрудником программы адаптации являются основанием для принятия решения:

• о прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание»)
• о досрочном прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание досрочно»)
• о неудовлетворительном прохождении новичком испытательного срока («не прошел испытание»)
• Решение принимает непосредственный руководитель
• обязательного согласования с наставником и HR-партнером.

Содержание этапов при работе с новичком

Подготовка:

• подготовка рабочего места для вновь прибившего в компанию;
• создание необходимых учетных записей;
• настройка прав доступа, предусмотренных для должности;
• оборудование рабочего места.

Назначение наставника:

• назначение наставника по функциональным аспектам должности (в случае двойного подчинения);
• разработка «Программы адаптации нового сотрудника» по форме (Приложения 2 );
• подготовка пакета обучающих и раздаточных материалов;
• подготовка практических заданий и тестов;
• разработка задач на испытательный срок.

Введение в организацию:

• оформление приема на работу / перевода на новую должность;
• ознакомление с локальными нормативными актами, инструктажи;
• первичная беседа о компании, ознакомление с основами корпоративной культуры (только для тех кто присоединился к составу компании);
• представление коллективу вновь принятого специалиста;
• Участие в вебинаре «Добро пожаловать» (только для тех кто присоединился к составу компании).

Введение в должность:

• Организационное обучение.

Установочные мероприятия:

• Знакомство с системой целевого управления; условия и сроки выплаты заработной платы, премиальных и компенсационных выплат;
• Перспективы новичка в данной должности (материальные, карьерные, профессиональные);
• Знакомство работника с наставником;
• Ознакомление с планом работы на период привыкания;
• Подписание Программы обучения.

Наставничество:

• Режим работы, условия труда на рабочем месте;
• Порядок работы и правил обращения с оргтехникой;
• Перечень функциональных обязанностей, регулярных процессов для должности
• Документация, регламентирующая деятельность работника;
• Место и роль подразделения в Компании;
• Рассказ о коллективе, его традициях и ценностях;
• Способы коммуникаций внутри коллектива;

Рассказ о подразделениях, связанных с деятельностью на данной должности (их роль в решении общих задач, местоположение, характер коллектива и т.п.):

• Стандарты взаимодействия между подразделениями;
• Правила поведения и требования к внешнему виду;
• Создание / изменение личной страницы.

Профессиональное обучение:

• обучение регулярным процессам;
• обучение ассортименту;
• обзор регламентирующей документации;
• обучение программному обеспечению.

Текущий контроль

Текущий контроль выполнения адаптируемым сотрудником профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов. Периодический контроль прохождения сотрудником программы адаптации.

Оценка результатов, промежуточная оценка по результатам каждого месяца:

• прохождение тестов;
• выполнение практического задания.

Первичная оценка по результатам первого месяца прохождения программы Адаптации:

• принятие решения об окончании или продолжении испытательного срока;
• оценка по итогам обучающих мероприятий;
• заключение о результатах прохождения испытательного срока.

Размещение оригиналов программ введения в должность с оценкой новых работников, заключения о прохождении испытательного срока и рекомендаций в личном деле.

Обратная связь

Заполнение адаптируемым анкеты обратной связи прохождения адаптационного периода (Приложение 3), передача заполненной анкеты HR- партнеру.

Заполнение прошедшим процедуру адаптации, анкеты новичка (Приложение 4), передача заполненной анкеты HR-партнеру.

Анкета новичка заполняется два раза:

• через один месяц после приема новичка на работу;
• за неделю до окончания 3-месячного срока работы в Компании.

В случае увольнения сотрудника до окончания указанных сроков, анкета заполняется в момент увольнения.

В случае увольнения сотрудника во время испытательного срока:

• прохождение собеседования в Департаменте управления персоналом;
• заполнение увольняющимся работником Анкеты (Приложение 5);
• Анализ полученной информации с целью выяснения истинных причин увольнения.

Приложение:

1. Процедура привыкания к рабочему месту
2. Программа приспособления нового работника. Типовая форма
3. Анкета обратной связи по прохождению адаптационного периода

эксперт по системному бизнесу

«Совершенствоваться не обязательно. Выживание - дело добровольное».

Эдвардс Деминг

кому: собственникам, топ-менеджерам

Если вы бросаете новичков "в бой" без адаптации, то они будут "съедены" проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний "как надо" у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам - узнать, для чего компании необходима система адаптации и обучения сотрудников, а также каким образом оценивать сложность адаптации для любого сотрудника.

Руководителям среднего звена и специалистам - понять, как целенаправленно улучшать свои компетенции в зависимости от выбранного направления профессионального развития, и какие знания и опыт необходимо получать, чтобы цениться на рынке труда.

Бездействие со стороны руководителей и повторение ранее совершённых ошибок - вот что “выбешивает” собственников

Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешивает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.

Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом. А ещё хуже - если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.

Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов. Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.

Либо вы будете обучать руководителей, либо они останутся необученными

Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.

Предлагаете смириться? Такой вариант не подходит! Профессиональный руководитель управляет в любой ситуации и ни в коем случае не плывёт по течению, ссылаясь на внешние обстоятельства и помехи. А значит, необходимо создавать в своей компании систему адаптации и обучения руководителей.

Именно из-за проблем с качественным образованием (специалистам в этом смысле повезло больше) в области управления, отсутствие системы адаптации и обучения в компании особенно критично для всех управленческих должностей, начиная от собственников и топ-менеджеров, заканчивая руководителями отделов.

Конечно же, есть и обучающие центры, и учебные программы. Но в большинстве из них либо отсутствует отработка знаний на практике, либо за несколько часов или дней на голову руководителя выливают ушат информации, из которой в лучшем случае сохраняется 1%. Знания, которые получены, но не отработаны на практике, в реальных условиях организации, где сейчас работает управленец, к сожалению, приносят мало пользы.

Многие системы обучения бесполезны, т.к. полученные знания не отрабатываются на практике.

Поэтому, когда вы будете выстраивать систему обучения и адаптации в своей компании, обязательно включите в неё задания, во время которых сотрудник применяет на практике полученные знания и получает обратную связь от эксперта.

Собственно, эта простая истина была отработана также с моими Клиентами в рамках управленческого консалтинга (внедрение регулярного менеджмента). Я организовываю свою работу так, что Клиент, узнавая о технологии и получая примеры-образцы, выполняет реальную практическую работу для своей компании и получает по итогам обратную связь от меня. Это позволяет передавать не только знания, но и технологии, а также вырабатывать навыки и компетенции использования их на практике.

Две вредные крайности: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”

Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание - дело добровольное” . Для сотрудников должен быть открыт только один путь - успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции. Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.

Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).

К чему приводит отсутствие системы адаптации и обучения руководителей и сотрудников в компании

• Постоянно появляются одни и те же ошибки в работе , даже несмотря на наличие системы регламентов (а если и её ещё нет - плохи ваши дела). Причина: информация по конкретной технологии и/или функции находится в разных документах, и больше служит не для обучения, а для того чтобы сотрудник мог выполнить определённую часть работы правильно. Но до этого ему необходимо получить опыт её выполнения на практике.
• Сотрудники меняются медленнее, чем компания , особенно когда в организации происходят глобальные изменения: если изменяются технологии и стандарты работы, то в организации могут появиться кардинально новые требования. Например, для успешной работы в рамках регулярного менеджмента необходимо, чтобы руководители среднего звена обладали определённым набором управленческих компетенций. По факту же во многих организациях - не обладают. В этом случае для всех управленцев необходимо запустить процесс управленческой адаптации (как с вновь нанятыми сотрудниками).
• Обнаруживаются зияющие дыры : в компании есть технология / инструкция о том, как выполнять ту или иную работу, но мало кто о ней знает и почти никто не умеет ей пользоваться. Например: в сети магазинов существует подробно и качественно написанная “Книга продаж”, однако средний продавец знает в лучшем случае 5-10% информации из книги, а также не умеет применять описанные в ней приёмы на практике .
• Новички покидают компанию через 2-4 недели работы по собственной инициативе . Ключевая ошибка в том, что во многих компаниях новичку в первые 1-2 недели дают либо кипу регламентов на изучение, либо он просто предоставлен сам себе и от него отмахиваются как от назойливой мухи. Кому приятно такое отношение? Даже если инструкции прописаны в вашей компании хорошо, то новичок конечно их прочитает, но едва ли сможет применить на практике. Вы же, как руководитель, начинаете планировать работу новичка, как будто он уже всё умеет. В итоге новый сотрудник на каждом шагу сталкивается с проблемами и не понимает, как их решить, а от него уже ждут активных действий. Это создаёт у новичка чувство, что он и компания не понимают друг друга, и он уходит.

Адаптация VS обучение: есть ли принципиальное различие?

Адаптация сотрудника - это приспособление сотрудника к изменениям какой-либо технологии, условий, системы или среды. Раз речь идёт об изменениях, значит адаптация - это не только обучение, но и управление ожиданиями, и создание психологического комфорта в процессе изменений для сотрудника, и должный управленческий вектор со стороны вышестоящего руководителя.

Если вы хотите адаптировать вашу компанию к изменившимся рыночным условиям, будьте готовы "пересобрать" программу внутренней адаптации для сотрудников

Цель бизнес-процесса адаптации в компании - насколько возможно сократить время, которое понадобится руководителю или специалисту, чтобы эффективно работать в изменившихся условиях. Например, для сотрудника, который пришёл на новую работу, необходим процесс адаптации к новым требованиям, стандартам, коллективу, корпоративной культуре и т.д.

С другой стороны, технология реализации системы адаптации в компании полностью подходит и для системы обучения сотрудников (система обучения включается в адаптацию). Когда система обучения построена хорошо - любое обучение организовывается, исходя из модели адаптации. То есть после обучения мы помогаем сотруднику освоить новые навыки (где-то поддержкой, где-то мотивацией, а где-то и принуждением), а не просто требуем с него конспект.

Отсюда следует: если ваша компания непрерывно развивается, то процесс адаптации для сотрудников в ней будет непрерывным. Тем не менее в процессе адаптации имеет смысл намечать контрольные точки (вехи), которые помогут вам оценить достижения по основной задаче - эффективной работе сотрудника. Вехами могут быть (названия дайте на свой вкус):

• “Курс молодого бойца” - минимум для старта;
• “Базовый курс” - освоение базовых технологий для обычной работы;
• “Первый апгрейд” - изучение дополнительных возможностей базовых технологий.
• и т.д.

Компетенции и технологии: как они взаимосвязаны в адаптации

Адаптация, как бизнес-процесс, может состоять не только из обучения технологиям, но и включать развитие управленческих и/или профессиональных компетенций сотрудника до требуемого в компании базового уровня. Фишка в том, что список технологий отличается от списка компетенций. Предлагаю определиться с терминами.

Компетенция - это способность человека решать определенный перечень задач. Технология - это набор способов решения конкретной задачи, иными словами схем или инструментов для реализации компетенции на практике. Инструмент - программа или алгоритм, используемый для решения задачи в рамках выбранной технологии. То есть одна технология может реализовываться с помощью разных инструментов.

Например, технология “ежедневное планирование для сотрудников” может быть реализована с помощью разных инструментов: задачи в Битрикс24, таблица GoogleDocs, список дел на бумажке и т.д .

С технологиями и инструментами не всё так однозначно, т.к. технология может переходить в инструмент, а инструмент в технологию в зависимости от:

• уровня масштаба (в приведённом выше примере “ежедневное планирование для сотрудников” - это технология, но при увеличении масштаба становится инструментом, если перейти на уровень “технология планирования”)
• угла рассмотрения задачи (“планирование по проектам с помощью Битрикс24”- это один из инструментов технологии “составление планов проектов” и в тоже время технология, если посмотреть с точки зрения инструмента “работа с задачами в Битрикс24”).

Поэтому в дальнейшем по тексту буду разделять технологии и инструменты между собой там, где в контексте повествования будут существенны различия между ними, в остальных случаях - буду использовать их, как синонимы.

При этом технология может соответствовать сразу нескольким компетенциям, равно как и одна компетенция нескольким технологиям. А вот технологии и компетенции буду разделять всегда, ибо различия между ними принципиальны в контексте бизнес-процесса адаптации.

Например, у руководителей есть компетенция “планирование”, при этом в компании технологии / инструменты, соответствующие этой компетенции будут: Битрикс24 (план на день), управление клиентскими проектами (план работ на 1 месяц) .

В обратную сторону: разные элементы технологии / инструмента Битрикс24 используются в разных компетенциях: в управлении проектами, планировании, делегировании, контроле и т.д. (пример организации контроля с помощью формализации задач см. в статье ) .

Получается, что владение технологиями / инструментами прокачивает компетенции (требуются, чтобы эффективно использовать) и напротив, наличие компетенций позволит значительно легче осваивать технологии.

Тем не менее, оценивать только лишь компетенции или только лишь технологии неправильно т.к.:

• Если оставить только технологии, то сотрудник не сможет решать ситуации, сценарии решения которых ещё не описаны в рамках технологий. Здесь как раз приходят на выручку компетенции! Более того, все ситуации описать просто невозможно.
• Если оставить только компетенции, то стандартизировать работу будет невозможно (реализуется именно с помощью технологий): каждый сотрудник будет выполнять задачу своим известным ему способом.

А стоит ли их адаптировать?

Когда мы нанимаем новых сотрудников (или переводим существующих на новые должности), очень важно оценить сложность и ресурсозатраты на их последующую адаптацию после выхода на работу. Хватит уже брать заранее неподходящих и первых попавшихся! (Включая родственников и знакомых). Ведь все инвестиции в их адаптацию отправятся в мусорное ведро, вместе с вашим авторитетом руководителя, который так отвратительно организовал процесс подбора.

В ответе на вопрос “А стоит ли их адаптировать?” поможет модель оценки сложности адаптации . Сумма баллов, полученная по итогам оценки, отражает степень сложности адаптации конкретного человека: чем меньше баллов, тем сложнее и затратнее адаптировать. В рамках модели слова “кандидат” и “сотрудник” буду рассматривать в качестве синонимов (для штатных сотрудников также имеет смысл оценивать перспективы адаптации - в этом случае они в такой же роли кандидатов).

Сценарии, на которых основана модель оценки опыта и навыков кандидатов

Сценарии уместны как для найма нового сотрудника, так и при необходимости оценить сложность адаптации уже работающего (из чего сделать вывод об уместности продолжения с ним сотрудничества).

1. Переучивание сотрудника с одного инструмента на другой - кардинально отличающийся от первого (в рамках одной технологии)

Вариант, когда сотрудник в рамках одной технологии вначале работал с одним инструментом, а теперь ему необходимо вместо него использовать совершенно другой (пример: работал с Excel-таблицами, а теперь надо работать с CRM ).

В рамках полученного опыта работы с инструментом (программа, способ решения задачи) у сотрудника сформировались, как минимум фрагментарно, некоторый опыт и компетенции, часть из которых могут быть общими для обоих инструментов (по условию они решают однотипные задачи). Поэтому важно видеть связи между технологиями и компетенциями: какие компетенции используются / развиваются при использовании технологии.

При этом даже между технологиями, решающими похожие задачи, много отличий. Так что необходимо в обязательном порядке оценивать способности сотрудника к быстрому обучению и развитию! Высокая способность сотрудника к развитию значительно ускорит обучение новой технологии / инструменту. Низкая - означает, что даже опыт работы с другой технологией едва ли будет серьёзным плюсом.

Например , есть технология “система управления взаимоотношениями с клиентами”: ведение клиентской базы, договорённостей, планирование дел (компетенции: управление взаимодействием и отношениями с клиентами, переговоры, планирование, коммуникации и др) .

Допустим, ранее сотрудник работал с инструментом Excel-таблицы, а может быть и вовсе записывал информацию на бумажке. В новой компании ему необходимо работать в специальной программе-инструменте CRM (Customer Relationship Management). Сложно поспорить, что это совершенно разные инструменты, хоть и используются для решения одной и той же задачи!

Высокая способность сотрудника к развитию и изменениям + владение связанной с технологией компетенцией “управление взаимодействием и отношениями с клиентами” будет хорошим плюсом .

2. Переучивание сотрудника с одного инструмента на другой - аналогичный (в рамках одной технологии)

Вариант отличается от п.1 только тем, что инструменты решения задачи не кардинально отличаются, а похожи с технологической точки зрения (например, ранее использовалась AmoCRM, а теперь будет CRM Битрикс24 - обе построены на технологии программных CRM ).

Но не всё так просто, как может показаться на первый взгляд. Важно ещё понять, какие сценарии использования были у инструмента, с которым у кандидата был опыт работы. Например , для CRM:

• Велась ли история общения с потенциальными и действующими клиентами и как фиксировались переговоры?
• Как фиксировались сделки?
• Как планировались задачи по контактам в CRM?
• Были ли с CRM интегрированы звонки?

Можно считать, что сотрудник работал с аналогичным инструментом, если хотя бы базовые сценарии из его опыта совпадают со сценариями в вашей компании (для уже работающих сотрудников: существующие сценарии с будущими). Если не совпадают, тогда в дополнение к п.2 придётся дотягивать до нужного уровня знаний с помощью п.3.

3. Обучение сотрудника более высокому уровню владения инструментом, чем он обладает на данный момент

Фактически речь идёт о варианте, когда сотрудник ранее работал с одним набором сценариев использования инструмента (как правило, более простым), а теперь ему необходимо освоить другие, более сложные.

Например , сотрудник работал с задачами в Битрикс24 только в рамках наиболее простых сценариев (создать задачу, закрыть задачу, добавить время). Теперь же ему необходимо планировать рабочий день с помощью задач, использовать “общие задачи” для составных задач, оценивать задачи выполненные сотрудником и т.д .

А как насчёт примера , когда кандидат работал в Битрикс24 только с задачами, а теперь необходимо работать и с задачами, и с CRM? Обратите внимание, что иногда один инструмент (Битрикс24) относится к совершенно разным технологиям, как в приведённом примере. Задачи в Битрикс24 относятся к технологиям: планирование, формализация задач, работа с проектами. При этом CRM в Битрикс24 реализация технологии “управление отношениями с клиентами” .

Не попадитесь “на живца” - не думайте, что если сотрудник работал с таким же инструментом, то он использовал его в рамках той же технологии и тех же сценариев

Для достоверной оценки опыта кандидата, важно различать случаи, когда речь идет о разных уровнях освоения одного инструмента, а когда о разных технологиях. В приведённом примере необходимо рассмотреть 2 разных инструмента. Сотрудника, умеющего работать с задачами в Битрикс24, обучать конечно будет легче, но CRM будет для него совсем новой технологией (про это пойдёт речь в п.4).

Также учтите, что бывают случаи, когда сотрудник работал с мизерным количеством сценариев использования инструмента. Здесь оценка будет сводится к п.1, 2 и 4.

4. Обучение сотрудника технологии с нуля

В случае, если сотрудник не сталкивался с технологией вовсе, то и компетенций, с ней связанных, у него не будет. Возвращаясь к примеру с CRM, это тот самый случай, когда сотрудник НЕ управлял отношениями с клиентами никаким образом: не вёл Excel-таблиц или блокнотов, не использовал CRM.

Самый нежелательный вариант, когда кандидата необходимо обучать большинству ключевых технологий (рекомендую завести такой список!) Едва ли такой сотрудник сможет быстро приступить к работе, а процесс адаптации может растянуться на длительный срок.

Модель оценки опыта и навыков кандидата (сотрудника) работы с технологией / инструментом, а также уровня сложности его адаптирования

Предложенные оценки опыта работы основываются на приведённых выше сценариях обучения и адаптации сотрудника. Есть золотое правило: “Сомневаетесь в оценке? Ставьте её на один балл ниже!”

Опыт работы кандидата с инструментом / технологией:

• 0 баллов - не работал ранее с каким-либо инструментом для оцениваемой технологии / инструмента (сценарий №4).
• 1 балл - работал с кардинально другим инструментом (пример: вместо документов в электронном виде - имел опыт только с бумажными) (сценарий №1)
• 2 балла - работал с похожим инструментом (сценарий №2), или успешно и многократно менял инструменты в рамках конкретной технологии, или владеет недостаточными (но не критично) знаниями, по сравнению с требуемыми, для конкретного инструмента (сценарий №3).
• 3 балла - владеет инструментом на требуемом уровне или чуть ниже (сценарий №3).

Для каждой должности необходимо составить список из разных инструментов и технологий. Для разных должностей одни и те же технологии и инструменты будут иметь разную степень полезности (приоритет).

Например , технология “работа с документами”. У бухгалтера будет больший акцент на неё, чем на технологию “работа с задачами”. Тогда как у руководителя отдела с точностью до наоборот .

Для учёта приоритетов в модели оценки можно использовать так называемые “веса” (коэффициенты), т.е. множители для баллов, полученных кандидатом за владение конкретным инструментом или технологией. Например , у бухгалтера “вес” (коэффициент) технологии “работа с документами” будет 1,5 (полтора), а “вес” технологии “работа с задачами” будет 0,5 .

Итоговая оценка опыта работы с технологией или инструментом = (Вес) Х (Полученная оценка по 3-балльной шкале). Для того чтобы оценить сложность адаптации сотрудника, нам потребуется ещё один параметр.

Оценка способности сотрудника к быстрому освоению новых инструментов и технологий

Способность сотрудника к развитию и изменениям (потенциал, гибкость) - отражает его возможности по быстрой замене ранее используемых в работе и освоению новых технологий и инструментов, а также компетенций.

О способностях к быстрому освоению новых инструментов расскажет “послужной список” (трофеи) из предыдущего опыта

Возникает вопрос: “Насколько реально объективно оценить потенциал развития кандидата?” Объективно оценить до того, как вы некоторое время совместно поработаете, конечно же вряд ли получится, но приблизиться к этому помогут:

• оценка прошлого опыта кандидата;
• наблюдение, как он реагирует на собеседовании на новую для него информацию;
• тестовое задание, в котором нужно решить новую для него задачу;

О гибкости ума и потенциале развития / обучения кандидата также свидетельствуют:

• Интерес к своей профессии, концентрация на ней (тот, кто мечется между профессиями, сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде). Если это руководитель, то однозначно должен интересоваться технологиями управления.
• Опыт переходов между инструментами и технологиями (а также между уровнями), пусть и не теми, что необходимы для вашей компании.
• Практика развития компетенций с нуля (если есть, то оцените, до какого уровня).
• Отсутствие завышенного самомнения. Обладатели слишком высокого мнения о себе считают, что они и так уже всё умеют, так что склонны не прислушиваться к другим и не желать изучать новое. Для профессионального роста куда лучше понимание, что вершина мастерства недостижима.
• Опыт решения задач в абсолютно новой тематике (освоение новых технологий и инструментов).
• Понимание технологии проведения экспериментов и реализация её на практике (подробнее о технологии экспериментов читайте в статье ).
• Стремление к горизонтальной карьере: желание изучить профессию вглубь, а не быстро сделать вертикальную карьеру.
• Навык мониторинга профессиональных тематических блогов, мнений экспертов. Анализ и применение новых знаний на практике
.
• Практика поиска решений в нестандартных ситуациях. Успешное воплощение / внедрение найденного решения в жизнь.

Таблица баллов для оценки способности сотрудника быстро осваивать новое

Предлагаю в итоге учесть все вышеперечисленные факторы (при желании никто вам не мешает построить на основе их свою, более сложную, математическую модель, например, баллы за каждый из пунктов с “весами”) и поставить оценку кандидату, исходя из следующих соображений:

• 1 балл - низкий, или неясный уровень способности осваивать новое у кандидата.
• 2 балла - кандидат владеет достаточным уровнем для искомой должности, но есть куда расти.
• 3 балла - очень быстро воспринимает информацию и осваивает новые инструменты, технологии, компетенции (подтверждается опытом и практикой).

Напоминаю, что если сомневаетесь в оценке, ставьте её на один балл ниже. Есть также небольшое дополнение: для некоторых профессий, не требующих мозговой активности, и в случае, когда сотрудника не интересуют перспективы ни горизонтальной, ни вертикальной карьеры (или она на этой должности не предусмотрена) “тугодумность” может быть, наоборот, преимуществом. Нет плохих и хороших качеств сотрудников, есть полезность или вред качеств для конкретного бизнеса или процесса. Для каких должностей в вашей компании отсутствие способности кандидата к развитию будет преимуществом, решайте самостоятельно (я в своей таковых не обнаружил).

Итоговая оценка опыта и навыков кандидата

Напоминаю, что мы просуммировали оценки опыта и навыков кандидата по каждому инструменту и технологии с учётом корректирующих коэффициентов (“весов”). Рассчитаем итоговую оценку с помощью поставленной оценки за способность сотрудника осваивать новое (чем больше будет баллов, тем предпочтительнее человек).

Сложность адаптации сотрудника в вашей компании = (Сумма итоговых оценок опыта работы с инструментами) X (Способности сотрудника к развитию)

Напоминаю, что если сомневаетесь в оценке, ставьте её на один балл ниже.

Вы можете так и сказать кандидату: ваша зарплата учитывает текущую оценку ваших способностей осваивать новое. Если во время сотрудничества на практике она изменится, мы будем передоговариваться об условиях.

Дополнительно не будет лишним сразу после выхода нового сотрудника на работу дать ему задание, которое проверит его реальный уровень обучаемости, и мониторить этот параметр отдельно.

Пример оценки компетенции "Планирование"

Например, в вашей компании внедрены ежедневное планирование и планы по проектам. С учётом этого факта оценивается компетенция “планирование” (для упрощения предположим, что это единственная оцениваемая компетенция) .

Представим, что у кандидата на должность начальник отдела есть опыт разработки планов, но только больших и стратегических. При это видно, что сотрудник соображает очень быстро. Вес компетенции “планирование” для начальника отдела: 1,5 .

В итоге кандидат получает оценку сложности адаптации:

• вес компетенции “планирование”: 1,5
• опыт кандидата работы с технологией: 2 балла
• способность кандидата к развитию: 3 балла

Итого: 1,5 X 2 Х 3 = 9 - сложность его адаптации (если бы было больше оцениваемых компетенций, технологий, инструментов, то полученные за них баллы необходимо было бы просуммировать).

Если тот же сотрудник про планирование никогда не слышал (был хаос по принципу "кто больше кричит"), да и соображает не очень быстро, то его оценка получится: 1,5 Х 1 X 2 = 3

Само собой, что при прочих равных (а на собеседовании оценивается много чего, и в этом вы можете убедиться, прочитав статью ) лучше брать сотрудника, который получил 9 баллов .

Есть ещё дополнительная опция к модели. Разделить технологии, инструменты, компетенции на 3 категории:

• критичные (владение кандидатом обязательно);
• стандартные (владение желательно);
• расширенные (владение является плюсом).

Например, для того чтобы увеличить вероятность найти кандидата, который сразу сможет выполнять критичные задачи, нужно сравнивать в первую очередь суммы баллов сотрудников по критичным технологиям.

Сравнивайте баллы кандидатов и делайте выводы по следующим принципам:

• Если у двух кандидатов есть большой разрыв в баллах, продолжайте беседу с тем, у кого их значительно больше, на второго - не тратьте время.
• Разница в баллах в 10-20% - минимальная статистическая погрешность при оценке компетенций описанным выше способом. Достоверность полученных оценок будет зависеть от компетенций вашего HR-менеджера или того, кому вы делегировали подбор.

Модель конечно же не идеальна и может быть вами доработана: изменено количество баллов у вариантов или добавлены дополнительные уровни. Однако рекомендую сильно не усложнять.

Дополнение для руководителей, которые “и сами с усами”

Вы скажете: "Да я опытный, тысячу людей прособеседовал, зачем мне это надо?" Оно конечно так, но при делегировании модель оценки сильно помогает, вы ведь не сможете пересадить свой мозг HR-менеджеру. К тому же она позволяет оценить качество и логику его работы, а не слышать в ответ на все вопросы: “Я руководствовался лучшими побуждениями” .

Кого в итоге адаптировать выгоднее?

В краткосрочной перспективе будет с большей вероятностью полезнее тот, у кого есть опыт и знания, но развивается он медленно. В долгосрочной - кто владеет не всеми необходимыми компетенциями, но при этом очень быстро осваивает новые технологии и инструменты.

Понятное дело, что все мы мечтаем о тех, кто и владеет почти всеми необходимыми инструментами и технологиями, и очень быстро их осваивает, но давайте будем реалистами: такая комбинация редко встречается у кандидатов.

В следующей статье о системе адаптации я расскажу про:

• распределение ролей сотрудников и сценарии использования для системы адаптации;
• пошаговый алгоритм создания системы адаптации в компании;
• как внедрять систему адаптации с нуля и решать типовые проблемы, с которыми вы обязательно столкнётесь.

Потребность любого общества в компетентных специалистах постоянна. В свою очередь, формирование таких специалистов во время обучения и профессиональной деятельности достигается путем постоянной адаптации: к новым условиям, коллективу и др. Адаптация есть фактор повышения эффективности профессиональной деятельности и социального положения. При этом адаптация управляема. Существуют инструменты, позволяющие регулировать уровень адаптированное™ и направлять сам процесс адаптации в нужном направлении.

Данные инструменты классифицируются на следующие группы.

I. Психологические

• 1. Инструменты оценки, индивидуальная и групповая диагностика.
• 2. Психолого-педагогический мониторинг.
• 3. Инструменты коррекции (социально-психологический тренинг, консультации, образовательные курсы).
• 4. Профилактические инструменты.
• 5. Инструменты упреждающего воздействия.

II. Организационные

• 1. Инструменты стимуляции и мотивации.
• 2. Поддержание лояльности.
• 3. Структурные особенности компании: введение специальных должностей или подразделений.
• 4. Выработка регламентов работы.

Также возможно выделить группы индивидуальных и групповых инструментов, универсальных и специфичных виду деятельности.

Особого внимания заслуживает классификация инструментов на инструменты непосредственного воздействия и средовые инструменты. Такое деление связано с тем, что адаптация - понятие, тесно связанное со средой, в которой находится человек, и, соответственно, управлять ей можно косвенно, через изменение данной среды.

1.1. Инструменты оценки. Проблемы, связанные с психодиагностикой адаптации личности, очень разнообразны и сложны. В настоящее время, пожалуй, нет какой-либо специальной методики, которая бы надежно решала задачу комплексного изучения адаптации личности. Но все они направлены на диагностику только какой-то одной составляющей адаптационного процесса или адаптированное™, хотя в описании методик это важное обстоятельство вовсе не всегда оговаривается. Сложность же проблемы состоит в том, что комплексная психодиагностика социальной адаптации должна быть одновременно направлена на диагностику общего уровня социальной адаптации личности, на диагностику адаптированное™ как конкретного состояния личности, на диагностику адаптационного потенциала личности.

Наиболее распространенные методики, которые используются для диагностики адаптации:

• 1. Опросник «Диагностика социально-психологической адаптации» (СПА, К. Роджерс, Р. Даймонд в адаптации А. К. Осницкого).
• 2. Опросник терминальных ценностей (ОТеЦ, И. Г. Сенин).
• 3. Методика оценки копинг-поведения (WCQ, копинг-тест, R. Lasarus, S. Folkman).
• 4. Опросник «Уровень субъективного контроля» (Е. Ф. Бажин,

А. М. Эткинд).

• 5. Опросник субъективной адаптированное™ (ОСАда).
• 6. 16-факторный личностный опросник Р. Б. Кеттелла (16-PF- 105-С).
• 7. Методика на мотивацию успеха и избегания неудач (А. Реан).
• 8. Опросник многомерно-функционального анализа ответственности (А. И. Крупнов).
• 9. Методика «Цель - Средство - Результат» (ЦСР, А. А. Карманов).
• 10. Тест-опросник самоотношения (В. В. Столин, С. Р. Пантелеев).
• 11. Методика диагностики мотивации избегания неудач и достижения успеха (Т. Элерс).
• 12. Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере (О. Ф. Потемкина).
• 13. Методика «Мотивация стремления к успеху» (Т. Элерс).
• 14. Опросник диагностики волевых качеств личности (ВКЛ, М. В. Чумаков).
• 15. Многоуровневый личностный опросник (МЛО, А. Г. Маклаков,

С. В. Чермянин).

• 16. Опросник формально-динамических свойств индивидуальности (В. М. Русалов).
• 17. Методика диагностики копинг-поведения в стрессовых ситуациях (С. Норманн).
• 18. Методика диагностики общей агрессивности (А. Ассингер).
• 19. Методика диагностики психологического пола (С. Бем).
• 20. Методика диагностики удовлетворенности трудом (А. А. Васи- щев).
• 21. Изучение основных свойств личности (Н. И. Рейнвальд, Н. Т. Лобова).
• 22. Краткий личностный опросник (Дж. Баррет).
• 23. Стилевые параметры обучения (Barbara A. Soloman).
• 1.2. Мониторинг адаптации. Адаптация сотрудников в организации является одной из центральных проблем менеджмента. Это связано с рядом причин: уровнем готовности сотрудников к выполнению своей деятельности, уровнем мотивации. От эффективности управления адаптацией зависит и эффективность работы сотрудников.

Поддержка необходима сотрудникам на разных этапах: в первые месяцы работы, при освоении новых форм деятельности, при кадровом росте.

В свою очередь, управление адаптацией основывается на системе психолого-педагогического мониторинга за социальной, учебной и профессиональной адаптацией.

Психолого-педагогический мониторинг представляет собой форму организации сбора, хранения, обработки и распространения информации о деятельности определенной образовательной системы, обеспечивающую непрерывное слежение за ее состоянием и прогнозирование ее развития. Его основная цель - дальнейшая коррекция деятельности, условий ее среды и предупреждение возможных неблагоприятных следствий.

Ведение мониторинга на базе информационных систем и его автоматизация необходимы, так как для получения наиболее полной информации важно использовать большое число параметров, целый спектр процедур диагностики, методы интерпретации, визуализации, притом что сотрудники имеют разные должности, квалификацию, возраст, а информация должна быть оперативно использована.

В ЯрГУ им. П. Г. Демидова разрабатывается автоматизированная система психолого-педагогического мониторинга адаптации . Программная оболочка и интерфейс для системы мониторинга разработаны на основе платформы Psychometric Expert, созданной ярославской компанией «НПЦ «Интроспекция».

Концептуально разработанную систему мониторинга можно представить как следующий алгоритм.

Основой мониторинга является база данных сотрудников, в которой они распределены по необходимым группам (в зависимости от должности, подразделения). Для каждого сотрудника в ней ведется личное дело, в котором отражаются необходимые параметры: социально-демографические показатели (возраст, пол и др.), данные о предыдущем месте работы и учебы, данные психологической диагностики, показатели рабочей активности. База данных позволяет собирать и хранить информацию о людях, обращаясь к ней в процессе мониторинга, а также использовать только необходимые показатели, которые можно вносить самостоятельно.

На основе указанных параметров строится автоматизированная интерпретация результатов, выделение групп риска и групп сопровождения.

Данные также используются для выявления общих тенденций, на основе анализа которых формируются коррекционные и профилактические мероприятия в отношении людей, находящихся в группах риска. При этом групп риска несколько. Данное деление основано на создании профилей - под должность или иной критерий.

По проведении мероприятий диагностика повторяется (после их окончания и отсроченно), данные заносятся в систему и анализируются в ней на предмет эффективности того или иного мероприятия. Процедуры вноса данных, их математической обработки и первичной интерпретации автоматизированы.

В систему мониторинга заложена возможность использования зна- ниевых тестов и их проведение наряду с психологической диагностикой.

Мониторинг ведется в реальном масштабе времени. При этом существует возможность сопровождать и конкретные группы людей, сравнивать их адаптированность между собой и с собой на разных этапах, формировать отчеты по уровню адаптированное™, эффективности коррекционных и профилактических мероприятий или просто запрашивать общую статистику по контингенту, используя необходимые условия отбора.

Для выполнения дополнительных операций данные из системы можно переносить во внешние приложения: графические, табличные, текстовые редакторы.

Подобные системы разрабатываются в соответствии с рядом критериев.

• 1. Открытость. Организационная открытость: возможность гибкой настройки под решаемые научно-практические задачи. Открытость, направленная на субъекта: максимальный учет индивидуально-типологических условий процесса адаптации.
• 2. Непрерывность. Психологическое сопровождение, начиная с ранних стадий, сопровождение упреждающей профессиональной адаптации.
• 3. Получение данных о процессе адаптации в реальном масштабе времени и оперативное их использование в практике коррекционной работы.
• 4. Возможность не только групповой, но и индивидуальной диагностической и коррекционной работы.
• 5. Прогностичность. Система дает эффективный своевременный прогноз успешности адаптации.
• 6. Адресность. База полученных данных дает возможность получать индивидуальные и групповые сведения, в зависимости от особенностей выборки и стоящей перед исследователем цели.
• 7. Организация оперативной работы по профилактике и коррекции дезадаптации на основе выделения групп риска с использованием получаемых результатов.

Отдельное внимание в создании системы должно уделяться быстроте реагирования: интерпретации данных и рекомендациям по сопровождению отдельных людей и их групп. Динамичность проявляется и в автоматической корректировке норм и моделей адаптации и компетенции. Такая работа системы, разработанной в с участием сотрудников ЯрГУ, в масштабе времени, приближенном к реальному, достигается за счет автоматизации наиболее трудоемких процессов: обработки и первичной интерпретации данных. Интерпретация одновременно включает рекомендации. Одновременно с этим система в автоматическом режиме формирует группы риска и рекомендации по работе с ними. Таким образом, данные, накопленные в процессе мониторинга, не консервируются, как это часто бывает в уже функционирующих системах мониторинга, а аккумулируются и используются для получения более точных прогнозов.

Системность и организованность процесса адаптации предъявляет к создаваемой системе такое требование, как возможность прослеживания процесса на каждом из этапов, по курсам, семестрам, используя процедуры лонгитюдного исследования.

Система дает эффективный своевременный прогноз успешности на основе выделения групп риска с использованием получаемых результатов. Критерий оперативности уже описывался нами выше. Прогностичность позволяет предсказывать варианты развития процесса для отдельных студентов, групп, курсов, факультетов, что дает возможность корректировать вузовскую адаптацию, не допуская дезадаптированное™. Упреждающее воздействие позволяет предупредить отклонения и негативные тенденции. Однако процесс адаптации дихотомичен: он может развиваться в нескольких направлениях, и точность прогноза в этом случае определяет целесообразность инвестирования ресурсов в управление ходом адаптации. В макромасштабе это проявляется в направляемом развитии компетенций, необходимых будущему профессионалу по конкретному направлению вузовской подготовки. Оперативная прогностичность позволяет не просто упреждать сильные отклонения, но и корректировать даже незначительные (на первый взгляд) первичные (зарождающиеся) сдвиги. Упреждение дезадаптации и прогнозирование корректного развития индивидуально по каждому студенту, группам, курсам, факультетам - это еще и инструмент экономии финансовых средств вуза.

Такая технология, представляющая собой комплекс дидактических, воспитательных и психологических инструментов, позволяет унифицированно подойти к процессу сопровождения адаптации сотрудника на рабочем месте. Программный продукт позволяет проводить комплексное психологическое обследование, осуществлять мониторинг, проводить тестирование знаний, сохраняя результаты в единую базу данных в личную карточку сотрудника. Система позволяет одновременно вести учет, психологический отбор групп риска, оценку и сопровождение сотрудников. Одновременно система представляет собой среду разработки баз данных (таблиц, запросов, форм, отчетов, любых документов), направленных на учет различных сведений о студентах. В систему интегрированы психодиагностические тесты и автоматический интерпретатор результатов.

Технология использования данной системы предусматривает также реализацию электронной среды управления компетенциями, моделирование профессиограмм. Реализация такого подхода основывается на применении объектно-ориентированной системы статистического анализа данных, позволяющего кроме стандартных процедур осуществлять прогнозы и регрессионные зависимости.

Мониторинг эффективности адаптации и работы - комплекс динамических наблюдений, аналитической оценки, прогноза состояния наблюдаемой системы адаптации персонала с целью обеспечения эффективности отражения ее состояния, аналитического обобщения результатов ее деятельности, разработки прогнозов ее обеспечения и развития. Такая система мониторинга решает ряд задач: сбор информации, ее классификацию, обобщение и анализ; разработку технологий отбора видов запроса, выявление тенденций и их описание, создание прогнозов, выработку мероприятий по профилактике и коррекции. Мониторинг необходим для получения информации, которая будет использована для практического применения повышения эффективности деятельности персонала.

1.3. Инструменты коррекции и профилактики. Цикл коррекционных и профилактических мероприятий включает ряд тренингов и иных занятий. Состав групп профилактики и коррекции, а также сама их основа разрабатываются по результатам предварительной диагностики (мониторинг). По его результатам выявляются группы риска и продвижения (в зависимости от цели) относительно показателей каждого из направлений работы.

Тематика мероприятий.

• 1. Развитие личности:
  • - тренинг креативности;
  • - социально-психологический тренинг по формированию конфликтной компетентности личности;
  • - тренинг развития уверенности в себе;
  • - тренинг личности, основанный на методах трансформационного коучинга;
  • - тренинг эмоциональной саморегуляции;
  • - тренинг по управлению временем.
• 2. Развитие познавательных навыков:
  • - деловая дидактическая игра;
  • - тренинг развития учебных навыков, формирование учебных компетенций;
  • - тренинг скоростного конспектирования;
  • - тренинг скорочтения;
  • - тренинг по развитию памяти;
  • - тренинг по развитию внимания.
• 3. Развитие профессиональных компетенций:
  • - программа формирования социально-психологической компетентности;
  • - программа формирования профессиональной мотивации;
  • - тренинг публичных коммуникаций;
  • - планирование карьеры;
  • - тренинг делового общения.

Дополнительные формы работы включают:

• 1. формирование модели информационного взаимодействия и информационной среды организации;
• 2. формирование корпоративной культуры.

Модели работы (реализуются одновременно):

• 1-я модель: оказание помощи. Включает в себя подготовку и проведение тренингов и развивающих занятий, проведение консультаций по целевым направлениям по конкретным тематикам, необходимым сотрудникам (определяется на основе мониторинга). Позволяет решать конкретные проблемы. Долгосрочность итогового эффекта бывает мала. Также не достигается комплексного решения.
• 2- я модель: социальная активность. Предполагает активное включение сотрудника в социальные мероприятия в организации: праздники, традиции. Достигается сплочение коллектива, повышение лояльности к компании. Однако может приводить к профессиональным ошибкам, непрофессиональным отношениям.
• 3- я модель: профессиональная активность. Предполагает отработку профессиональных обязанностей совместно с наставником. Позволяет комплексно решать вопрос трудовой адаптации.

Деятельностный подход к адаптации сотрудника позволяет решить еще одну очень важную задачу - формирование необходимых в определенной должности профессиональных компетенций.

• СмирновА.А.,Живаев Н. Г. Адаптация студентов и образ вуза. Ярославль, 2010.

Подходы к выбору адаптационных инструментов

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

задачи на испытательный срок;

мероприятия по адаптации;

перечень мероприятий к исполнению;

контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.

Контроль выполнения

В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

Welcome! Тренинг.

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение, так и с новичками из других подразделений.

2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

* в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;

* в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников.

Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Блок 1. Сведения о компании - призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры.

Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;

развитие карьеры - базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;

политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована) - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;

условия работы - порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;

условия быта - где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);

отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

*посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений;

*посещение музея компании;

проход по Аллее славы. Аллея славы -- условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах;

просмотр фильма о компании.

Ответы на вопросы

1. Кто проводит Welcome! Тренинг?

Начинать Welcome! Тренинг рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ-менеджеров. Основная часть курса Welcome! Тренинга, следующая за вводным словом, как правило, проводится специалистом службы персонала: тренинг-менеджером либо менеджером по подбору и адаптации персонала.

Часть, посвященная описанию выпускаемого продукта/оказываемых услуг, чаще всего готовится специалистами соответствующего профиля, например технологами или маркетологами.

В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом HR-отдела может выступить работник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании, что позволит завоевать большее доверие новичков и в то же время будет дополнительной мотивацией для самого работника.

Для рассказа о социальной политике и защите интересов сотрудников можно пригласить представителя профсоюза.

Кроме передачи знаний из первых рук такая форма позволяет дополнительно мотивировать работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.

2. Кто разрабатывает Welcome! Тренинг?

К разработке Welcome! Тренинга важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать в себя ряд составляющих.

Уточнение преследуемых целей и ожидаемых результатов.

Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно.

Подготовку содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе требуется выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.

Оценка Welcome! Тренинга. Так как Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, процесс оценки может включать всего два шага: 1) оценку реакции участников: сбор обратной связи о том, понравилась ли новичкам форма проведения программы, все ли было понятно и т. д.; 2) проверку знаний с использованием тестов о продукте/услугах в случае, если в этом есть необходимость.

Корпоративная брошюра Книга сотрудника.

Корпоративная брошюра Книга сотрудник (приложение 2) (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной.

Цель Книги сотрудника

Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Определяется прежде всего целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить Памятку нового сотрудника (приложение 3), включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично.

В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя(приложение 4), целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование.

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка (другие названия: Папка нового сотрудника, или Путеводитель по компании) обычно включает в себя:

должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;

Адаптационный лист;

Книгу сотрудника;

корпоративные памятки, положения;

последний выпуск корпоративного издания;

маркетинговые материалы;

корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);

телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день нового сотрудника

Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника, положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;

Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;

знаки приветствия от коллег: открытка - поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

интранет-страницу «Наши новички»;

информационный стенд;

корпоративный бюллетень или газету;

личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

образование и опыт работы;

успехи и достижения в предыдущих проектах;

семейное положение, хобби и т. д.;

взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.

2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать.

3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:

имя и фамилия, должность;

основные задачи того и другого;

вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации. Виды адаптации

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.

В данную группу входит обучение:

правилам работы с клиентами;

правилам работы с корпоративной базой данных;

составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.

2. Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

3. Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

С целью быстрой адаптации нового тренинг-менеджера, который будет заниматься обучением персонала, можно направить его на ограниченный период на стажировку в отдел продаж, маркетинга и т. д. Таким образом, он будет хорошо понимать, чем занимаются сотрудники, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем и программы обучения для которых будет разрабатывать.

Перечисленные выше формы обучения - минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Предложение о работе

Предложение о работе (Job Offer) (приложение 5) по сути является первым инструментом будущей адаптации, и необходимо отнестись к нему со всей серьезностью.

Как правило, официальное предложение работы - документ на полторы-две страницы, который включает в себя в концентрированной форме условия будущего трудового договора, в том числе следующую информацию:

предлагаемую должность;

место должности в структуре компании, т.е. указание, у кого сотрудник будет состоять в прямом и функциональном подчинении;

перечень функциональных обязанностей;

место работы;

объем командировок;

наличие испытательного срока;

размер оплаты труда и структуру дохода;

ключевые показатели эффективности деятельности;

условия компенсации понесенных расходов: оплату мобильной связи, расходов на использование автомобиля;

предоставление других льгот -- медицинское страхование;

дату ожидаемого выхода на работу или дату получения согласия кандидата;

перечень документов, которые необходимы для оформления на работу.

Подготовка такого подробного предложения облегчит в будущем работу сотрудников службы персонала: инспектору по кадрам не придется гадать, чем же должен заниматься сотрудник, и скачивать его должностную инструкцию из Интернета.

Принятое соискателем предложение о работе позволяет работодателю прекратить поиск, а кандидату - начать процедуру увольнения в своей компании.

К слову, в Европе Job Offer заменяет трудовой договор при найме на работу, и поэтому его статус там более весомый, у нас же подписанное предложение о работе является аналогом соглашения о намерении заключить трудовой договор.

Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, в случае если его не устраивают предложенные условия. Надо помнить, что Job Offer всего лишь содержит описание будущей работы и компенсации за нее.