Анализ системы текучести кадров на предприятии. Способы уменьшения процента увольняющихся. В чем кроются причины большого количества увольнений

Успешность любой организации, как фитнес клуба, так и промышленного завода, во многом зависит от квалификации персоналаи грамотного кадрового управления. Сейчас для многих особо остро стоит проблема текучести кадров на предприятии. Можно навести не один пример организаций, где этот показатель за год достигает 90%. Это в свою очередь сигнализирует о том, что в организации довольно низкий уровень производительности труда и нет должной мотивации.

Учитывая традиционную управленческую убежденность в том, что уровень образования представляет собой значимое различие между сотрудниками, мы изучили влияние обслуживания и внешней среды на людей с различным уровнем квалификации. Эти цифры подчеркивают различную степень значимости людей с разным уровнем квалификации по факторам окружающей среды.

Влияние экологических факторов на работников на разных уровнях удовлетворенности навыками и работой. Низкоспециализированные сотрудники чувствуют себя связанными главным образом с выгодами, семейными обязанностями, трудностью найти другую работу, дружескую дружбу с коллегами, лояльность к компании и простое финансовое давление. Умеренные работники чувствуют себя примерно одинаково, но они кажутся несколько менее чувствительными к экологическим факторам. Они остаются главным образом по причинам, связанным с их работой, а также с общественными связями; трудность найти другую работу, семейные обязанности и лояльность компании оказывают относительно меньшее влияние на них.

Однако лояльность к компании приводилась чаще.
Менеджеры предлагают совершенно другой профиль.

Следовательно, по-видимому, существуют реальные различия в важности, которую три группы придают экологическим факторам.

Анализ текучести кадров позволяет понять причины, которые вызывают подобное явление, позволяет вычислить коэффициент текучести. А также понять, необходимо ли в конкретный момент принимать меры для удержания работников.

Виды текучести

Наличие текучести на предприятиине всегда означает, что пора бить тревогу и срочно проводить анализ системы управления персоналом.

Кроме того, мы могли бы отметить, что менеджеры более охотно ищут новые рабочие места, хотя это может быть затруднено, тогда как работники с низким уровнем квалификации, как правило, не желают этого делать. Похоже, что «воспринимаемые внешние возможности» следует толковать узко в отношении низкоуровневой классификации.

Эти данные свидетельствуют о том, что очень неудовлетворенные сотрудники продолжают оставаться в связи с финансовыми соображениями, семейными обязанностями, отсутствием внешних возможностей, возрастом и, в некоторой степени, «корпоративной культурой». Такие причины для проживания являются самопровозглашаемыми и вряд ли можно считать правильными. Эти выключения еще не повлияли на статистику оборота, но все же они могут иметь столь же серьезный или даже более серьезный эффект для компании. Эти сотрудники считают себя настолько запертыми окружающей средой, что у них мало альтернативы, кроме как оставаться; и, следовательно, велика вероятность снижения производительности или поведения, антагонистического к организации.

Подобное явления в небольших объемах даже улучшает состояние организации, поскольку в результате обновляется коллектив. Еще один пример полезности – появление новых идей. А вот большое количество увольняющихся – это уже сигнал тревоги для управления. Это свидетельствует о недостаточной мотивации, об отсутствии сплоченности в коллективе.

Исторически это запертое, выключенное условие считалось характерным для производственных или неквалифицированных рабочих категорий, в первую очередь. Однако недавние сообщения об увеличении интереса к профсоюзу на управленческом уровне свидетельствуют о том, что он происходит и на более высоких уровнях организации. Одно исследование показывает, что отчуждение не ограничено почасовыми рядами, но может происходить на любом уровне организации. 1.

Мы получили некоторое представление о том, почему сотрудник остается в компании, когда он недоволен своей работой, руководителем, пособиями, зарплатой и т.д. мы обнаружили, что сотрудники, которые сказали: «Мне не нравится моя работа», или «Мне не нравится работать с моим руководителем», они остаются в основном по соображениям обслуживания и охраны окружающей среды, в основном связанным с финансовыми и семейными обязанностями. Единственное, что «внутри компании» приводит к высоким показателям в списке, касающимся программ льгот и безопасности работы.

В любой организации, независимо от уровня мотивации существует фоновая текучесть, когда работник уходит с занимаемой должности в связи с призывом в армию, или же по достижению пенсионного возраста. Уровень количества увольняющихся по таким причинам невысок и тревоги вызывать не должен – это естественный процесс. А вот когда процент увольняющихся достигает 15% — это же тревожный звоночек для руководства.

Эти сотрудники - отличные примеры персонала, которые не повлияли на статистику оборота, но которые, возможно, давно покинули компанию, психологически. Этот вывод иллюстрирует тот факт, что причины, по которым люди остаются, не обязательно являются противоположностью причин, по которым люди уходят. Часто можно услышать негативные высказывания о наблюдателях и рабочих местах в интервью о выходе; Тем не менее, из сотрудников, которых мы изучали, многие из тех, кто сделал такие заявления, все еще находятся в компаниях, о которых они жалуются.

Более того, это предполагает, что у этих сотрудников не так много работы, как многие компании предполагают. Старое клише, что «если вам не нравится эта работа, вы можете уйти» примерно так же наивна, как говорить обезьяне в зоопарке, что если ему не нравятся его бананы, он должен вернуться в джунгли. Подкрепление, которое экологические факторы придают инерции этих отчужденных сотрудников, должно быть достаточно мощным, и, вероятно, потребуется сильная сила, чтобы разбить их инерцию - в крайних случаях - сброс.

На предприятии это явление может существовать в скрытой, потенциальной форме. Пример этому можно привести такой — сотрудник пока еще занимает свою должность, но отдаляется от своих обязанностей и при первой же возможности уйдет на другое место.

Также есть активная текучесть и пассивная. В первом случае работник недоволен условиями труда, а во втором сотрудником недовольно руководство.

На этом этапе можно сделать вывод, что уровень организации, расы, владения, образования и степени удовлетворенности работой определяет, почему люди остаются. Однако мы нашли фактор, более сильный, чем любой из них, а именно трудовую этику людей, участвующих в исследовании.

Люди существуют на разных уровнях психологического развития, и эти уровни выражаются в значениях, которые они соблюдают в своей работе. Одна полезная категоризация уровней и рабочих значений отображается на боковой панели «Значения для работы». Следующие категоризации психологических уровней развития и рабочих ценностей основаны на адаптации Скотта и Сьюзан Майерс теории Клэр Грейвс.

В чем кроются причины большого количества увольнений?

Большой процент увольнений на предприятии не может быть беспричинным. Рассмотрим основные источники, которые влияют на этот процент:

Одна из основных причин – некачественный подбор кадров. Для того чтобы понять почему так происходит можно привести такой пример – руководство хочет как можно быстрее найти сотрудника на вакантное место или же агентство, занимающееся подбором персонала стремится просто получить свое вознаграждение, а на качестве претендента внимания не обращает. Происходит это также и в случае, когда соискателю необходимо в данный момент найти любую работу;
Работник может уйти еще и во время испытательного срока в случае плохой адаптации. У руководства должен быть разработан четкий план для адаптации новых сотрудников – они не должны быть предоставлены сами себе. Благодаря такому плану можно на начальном этапе сформировать положительное отношение к организации в целом у новичка;
На решение сотрудника уйти со своей должности очень часто влияет недовольство непосредственным руководством. Конфликты, неприемлемые для работника методы управления, личная неприязнь – все это подталкивает человека к увольнению. Поэтому необходимо правильно инструктировать руководящие кадры заранее, провести анализ системы управления персоналом.

Еще причины

Но это еще не все поводы, которые становятся для сотрудника толчком к принятию решения об уходе. Вот еще один яркий пример – неудобное рабочее место. Ведь большую часть времени сотрудник проводит именно на работе, и если условия труда некомфортные – рано или поздно это приедет к увольнению. Неблагоприятный эмоциональный фон в коллективе также не редко становится причиной ухода квалифицированный работников.

Этот уровень психологического развития ограничен прежде всего младенцами, людьми с серьезным ухудшением состояния мозга и определенными психопатогенными состояниями. Для практических целей сотрудники обычно не находятся на уровне. Эти сотрудники лучше всего подходят для работы, которые предлагают легкую работу, дружелюбные люди, честную игру и, прежде всего, хороший босс. Сотрудник на этом уровне полагает, что у него может не быть лучшей работы в мире, но он делает так же хорошо, как и другие, с такими работами, как он.

Ему нравится босс, который рассказывает ему, что делать и как это делать, и кто его поощряет, делая это с ним. Два основных требования работы для этого сотрудника - это то, что он хорошо оплачивает и удерживает людей от его спины. Ему не нужна работа, связанная с ним, но он сделает это, если понадобится, чтобы получить деньги. Из-за сырой, надежной системы ценностей этого сотрудника ему нужен босс, который является жестким, но позволяет ему быть жестким.

Очень часто люди уходят из-за того, что отсутствует возможность дальнейшего роста для них в этой организации. Так как это приводит к чувству неудовлетворенности. Конечно, касается это не всех – некоторые могут годами занимать одну и ту же должность и чувствовать себя при этом вполне комфортно. Но для других такое положение вещей становится основным поводом для хода.

Этот сотрудник любит работу, которая защищена, где соблюдаются правила, и никакой фаворитизм не отображается. Он чувствует, что он много работал над тем, что у него есть, и считает, что он заслуживает хороших перерывов. Другие, по его мнению, должны понимать, что их долг - работать. Ему нравится босс, который называет выстрелы, не всегда меняет свое мнение и видит, что все следуют правилам.

Идеальная работа для этого сотрудника - это та, которая полна разнообразия, позволяет свободно передвигаться и работать, а также предлагает оплату и бонус на основе результатов. Он чувствует, что отвечает за свой успех и постоянно ищет новые возможности.

Ну а причиной пассивной «текучки» персонала является несоответствие сотрудника занимаемой на предприятии должности. Что в свою очередь вызывает недовольство руководства.

Косвенные факторы, снижающие уровень «текучки»

Есть также причины, которые в той или иной мере влияют на решение сотрудника остаться в организации. Одна из них – место проживания – чем меньше времени человек тратит на то, чтобы прийти на свое рабочее место, тем меньше риск того, что он решит уволиться.

Работа, которая позволяет развивать дружеские отношения с руководителями и другими в рабочей группе, обращается к этому сотруднику. Работа с людьми по достижению общей цели важнее, чем попадание в материалистическую гонку крыс. Ему нравится босс, который заставляет людей работать в тесной гармонии, будучи более дружелюбным человеком, чем боссом.

Этот сотрудник любит работу, где цели и проблемы важнее денег, престижа или того, как это должно быть сделано. Он предпочитает работу по своему выбору, которая предлагает непрерывный вызов и требует воображения и инициативы. Для него хорошим боссом является тот, кто дает ему доступ к необходимой ему информации и позволяет ему выполнять свою работу по-своему.

Время, на протяжении которого работник занимает должность на предприятии, также имеет значение. Согласно исследованиям, чаще всего уходят те, кто проработал меньше трех лет. Другим решиться на увольнение намного тяжелее.

Проводимые исследования доказали, что чем выше уровень квалификации сотрудника, тем реже у него возникает желание уйти с занимаемой должности.

Это показывает поразительную дихотомию. Сотрудники, обладающие относительно высокими племенными или эгоцентрическими ценностями, остаются в основном из-за экологических причин, тогда как сотрудники с относительно высокими манипулятивными или экзистенциальными ценностями остаются в основном по причинам внутри компании, многие из которых являются мотивационными. Мы также обнаружили, что племенные или эгоцентричные сотрудники расположены главным образом в низкопрофессиональных производственных функциях и что манипулятивные или экзистенциальные сотрудники расположены в основном на руководящих, исследовательских или профессиональных должностях.

Как выяснить уровень текучести?

Для начала следует отметить, что для каждой организации есть свой уровень «текучки», считающийся нормальным. Зависит это от масштабов предприятия, специфики его деятельности. Приведем более конкретный пример – в теории процент увольняющихся не должен превышать 3%.

Но на практике все иначе – для небольших организаций это не более 10-12%, а для более масштабных – до 15%. Но н во всех случаях этот процент является показателем – например, на некоторых предприятиях рост уровня увольнений может быть связан просто с сезонностью работ.

Количество причин, по которым сотрудники остаются, для разных уровней работы. Например, многие манипулятивные менеджеры предполагают, что деньги и большие статусные офисы мотивируют других людей таким же образом, как они подталкивали его к его нынешнему уровню успеха. Возможно, он поднялся по корпоративной лестнице, но, как показывают наши результаты, для многих сотрудников лестница вообще не существует. Это не означает критику управленческих систем ценностей, а как описание реальности. Человек принимает решение, основанное на том, что он считает правильным.

Для того чтобы выяснить каков коэффициент текучести на конкретном предприятии, необходимо определить соотношение количества уволившихся к среднесписочному числу сотрудников в определенный период. То есть количество уволившихся необходимо разделить на среднесписочный показатель сотрудником и умножить на 100.

Однако вычислить этот показатель – не самое главное. Гораздо важнее проанализировать его динамику на предприятии в целом и отдельно в каждом отделе. Это позволит понять как на нее влияют все условия труда в организации.

То, что правильно, зависит от его ценностей. Иначе говоря, большинство менеджеров следуют Золотому правилу: «Делайте другим, как вы хотели бы, чтобы они поступали с вами». Предполагая, что у всех людей одинаковые ценности, то, что правильно для менеджера, подходит для сотрудника. Однако, поскольку ценности людей не совпадают, то, что правильно для менеджера, часто является неправильным для сотрудника. Если мы должны написать Платиновое правило, мы должны сказать: «Делайте другим, как они хотели бы, чтобы вы поступали с ними».

Это правило имеет очевидную ценность для менеджера, который стремится укрепить правильные причины пребывания на разных уровнях ценности и чтобы избежать подкрепления неправильных причин. Мы дополнительно изучили сохранение работы и ценности, связав данные о значениях и причинах остаться. Это позволило нам определить ценности тех людей, которые остаются, потому что им нравится их работа, и тем, кто сказал, что их работа не является поводом для проживания.

Негативное влияние «текучки»

Высокий уровень текучести негативно сказывается на состоянии организации, а также повышает финансовые растраты. Далеко не всегда можно быстро заменить ушедшего сотрудника и в результате падает объем производства.

При недостатке работников приходится привлекать более квалифицированных людей к выполнению обязанностей уволившегося. А это связано также и дополнительными расходами, поскольку выполнение этих временных обязанностей также необходимо оплачивать.

Мы обнаружили, что сотрудники, которые остаются, потому что им нравится их работа, как правило, являются относительно манипулятивными и экзистенциальными; и те, кто продолжают по причинам, не связанным непосредственно с их работой, как правило, являются племенной и эгоцентричной. Мы также обнаружили, что племенные и особенно эгоцентричные рабочие были относительно более недовольны мотивационными факторами, чем сотрудники с другими системами ценностей. Наименее неудовлетворенные сотрудники имели экзистенциальные ценности, за которыми следуют манипулятивные и конформистские сотрудники.

Растраты вырастают также и по причине того, что во время обучения нового работника может увеличиться количество брака. И вообще уровень производительности в любом случае упадет в период обучения новичка.

Также руководству придется тратить время на поиск нового работника и собеседование с ним. И нет никакой гарантии, что после испытательного срока он останется на новом рабочем месте.

Способы уменьшения процента увольняющихся

В случае, когда показатель «текучки» превышает допустимые для конкретной организации нормы, необходимо принимать шаги для уменьшения этого показателя.

В первую очередь необходимо выяснить основные причины, которые и провоцируют рост количества увольняющихся. А далее разработать и принять решения, которые помогут их устранить. Необходимо постоянно прослеживать статистику общего количества увольнений и внедрить программы вертикального и горизонтального перемещения персонала.

В обязательном порядке для новых сотрудников программу адаптации, в которую можно включить и систему наставничества. Нельзя забывать и про разработку эффективных методом для подбора новых кадров.

Повышение престижа компании на общем рынке тоже снизит количество желающих уйти.

Не лишним будет и привлечение со стороны профессиональныхHR-менеджеров, которые помогут разработать стратегию работы с персоналом – человеческими ресурсами (HumanResources). Для получения лучшего результата, применять все эти методы необходимо в комплексе. Конечно же, полностью устранить текучесть не получиться, но это и не требуется, главное снизить ее уровень до приемлемой нормы.

Как мотивировать персонал?

Недостаток мотивации работников – одна из основных причин увольнения. Руководство, как крупного производственного предприятия, так и фитнес клуба, должно обращать внимание на этот показатель. Система мотивации – это целый набор разных методов, которые помогут повысить заинтересованность сотрудника организации.

В первую очередь необходимо отметить, что есть два способа стимулирования персонала – материальный и нематериальный. Что касается материальной мотивации, то тут применяют систему денежных вознаграждений, а также вручение различных подарков лучшим сотрудникам. Пример такого подарка – путевка, оплаченная руководством или же абонемент на посещение фитнес клуба.

Премии и бонусы в денежном эквиваленте, которые выдаются при достижении определенных успехов, станут хорошим стимулом для повышения производительности. Размер премий может быть фиксированным, а может зависеть от конкретного результата.

Зарплата – один из мощнейших инструментов мотивации. Если ее уровень довольно низкий, то никакие дополнительные вознаграждения не удержат работников от ухода из организации. Об этом необходимо позаботиться в первую очередь, если удержание квалифицированных сотрудников важно ля руководства.

Нематериальные способы стимулирования

Рассмотрим способы мотивации, не связанные с материальными благами. Тут важно не обобщать – ведь все сотрудники разные, и способы мотивации желательно подбирать индивидуально.

Дух соревнования – мощный стимул. Вот яркий пример эффективности такого способа. Компания, занимающаяся продажей различных туров, смогла увеличить процент продаж на 23%, устроив среди менеджеров соревнование. Победитель получал право сопровождать начальника на международную конференцию и во время тура по городам Европы.

Получение более высокой должности несет с собой дополнительные преимущества. Поэтому возможность карьерного роста – еще один инструмент стимулирования сотрудников. Курсы повышения квалификации для лучших сотрудников, оплаченные руководством организации – еще один эффективный метод.

Не стоит также нагружать сотрудников множеством дополнительных заданий, которые он не обязан выполнять.

Очень важно создать комфортные условия труда на предприятии.Но следует помнить, что этим сейчас мало кого удивишь, поэтому вместе с комфортными условиями можно давать сотрудникам дополнительные дни для отдыха, как вознаграждение за хороший результат, или же предоставить более гибкий график.

Еще пару слов о стимулировании

Сотрудник должен ощущать себя действительно нужным на своем предприятии. Поэтому стоит интересоваться его мнением по разным поводам, привлекать к решению возникающих проблем – работник почувствует себя частью компании и ему будет намного сложнее решиться на увольнение. Помимо мотивации такой подход полезен руководителю, поскольку выдвинутые идеи могут быть действительно очень ценными для дальнейшего процветания и развития компании.

Нельзя забывать и про личное общение с руководителем фитнес клуба или же огромного концерна. Такой подход используется многими известными бизнесменами. Яркий тому пример – Стив Джобс, который на свои пешие прогулки приглашал сотрудников и в непринужденной обстановке беседовал с ними. К этой же разновидности стимулирования можно отнести и корпоративы, которые объединяют сотрудников.

Следует отметить, что еще не так давно в нашей стране на методы стимулирования труда внимания практически не обращали. Но, к счастью, ситуация меняется с каждым годом к лучшему. Отечественные компании все чаще начинают применять зарубежный опыт для мотивации своих сотрудников, с целью удержать их в своем штате.

Как найти лучший способ для стимулирования персонала?

Как видно, способов для мотивации сотрудников на предприятии очень много. Но важно понять, какие из них будут действенными в каждом конкретном случае, поэтому необходимо тщательно изучить изменения, произошедшие после внедрения того или иного метода, а также проводить анализ системы управления персоналом в целом.

Анализ методов стимуляции сотрудников помогает понять, какие виды мотивации действительно дают результат, а от каких следует отказаться. Исследования методов стимулирования сотрудников процесс довольно трудоемкий. Но это не является причиной для того, чтобы отказаться от него. Наоборот, специалисты советуют проводить такие исследования как можно чаще.

В качестве инструментов исследования применяют опросы, тестирования, специальные методики, цель которых выявить скрытую мотивацию работника. Но при этом необходимо учитывать, что опрашиваемый в некоторых случаях до конца может и не осознавать, какие именно факторы мотивации влияют на него больше всего.

Да и ответы на вопросы не всегда будут правдивыми, поскольку срабатывает так называемые фактор социальной желательности. Поэтому имеет смысл одновременно с опросами и тестированиями проективное исследование, которое даст более полную картину.

Что дает такое исследование?

Такое исследование мотивации персонала позволяет сделать выводы о том, насколько эффективна действующая в организации система стимуляции. Если применяемые методы не приносят существенного результата, необходимо от них отказаться и найти другие.

Подобрав наиболее действенные методы, руководство сможет намного эффективней организовать работу, а также сформировать необходимый трудовой резерв и подобрать более эффективный и квалифицированный персонал и, конечно же, уменьшить уровень «текучки».

На основе таких исследований можно будет подобрать действенные методы мотивации к конкретному человеку. Например, для одного важен карьерный рост и самореализация, а другого можно заинтересовать, бросив ему вызов, ставя перед ним все более сложные задачи.

Также можно понять, насколько влияет обстановка и условия труда на мотивацию персонала, какие факторы являются отвлекающими, а какие наоборот влияют положительно. В итоге правильно подобранная система методов мотивации позволит повысить эффективность труда, а также уменьшит расходы компании, связанные с увольнением сотрудников.

Особенности спортклуба

Сейчас большое внимание уделяется физической форме, поэтому многие решают связать свой бизнес с открытием фитнес клуба. Есть маленькие клубы, где владелец одновременно является и тренером. В этом случае нет смысла рассуждать об управлении кадрами и системе мотивации. Но есть и более масштабные залы, где задействовано большое количество сотрудников. Для масштабного фитнес клуба необходимо проводить исследовать систему управления кадрами, а также разрабатывать систему мотивации сотрудников.

С каждым годом количество таких заведений увеличивается и соответственно возрастает конкуренция. Высококвалифицированный и мотивированный персонал фитнес клуба добавляет преимуществ перед конкурентами. Другими словами популярность заведения во многом зависит от профессионализма и личных качеств работников, а не только от разнообразия предоставляемых услуг.

Как и в любой другой организации, высокий уровень «текучки» негативно влияет на деятельность заведения в целом. Поэтому в интересах руководства и владельцев организовать эффективную систему управления кадрами, а также периодически проводить ее анализ.

Как организовать эффективное управление кадрами в подобном заведении?

Управление персоналом включает в себя множество составляющих, начиная от организации рабочих мест, заканчивая обеспечением должной репутации фитнес клуба.

В первую очередь необходимо провести планирование кадров, то есть определить, какое количество сотрудников требуется организации, а также уровень их квалификации. Количество напрямую зависит от того, насколько разнообразными будут услуги, предлагаемые клубом.

Далее необходимо заняться подбором кадров и их оценкой. Ведь от уровня их профессионализма будет зависеть здоровье клиентов и их физическая форма. Этим должны заниматься высококвалифицированные менеджеры, которые в состоянии оценить, насколько подходит человек на конкретную должность.

После того, как кандидаты отобраны, необходимо позаботится об их адаптации. Дальнейшее управление персоналом фитнес клуба предполагает мотивацию кадров. Необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник работал с полной самоотдачей, был заинтересован в процветании фитнес клуба. Управленческий состав должен объединить всех работников в единое целое.

Какие меры способствуют повышению профессионализма, повышают эффективность и уменьшают текучесть?

В первую очередь сотрудник должен быть доволен своей зарплатой – ему должны платить в соответствии с его квалификацией. В противном случае он будет чувствовать себя недооцененным и уйдет в другой клуб, как только будет возможность.

Некоторые директора фитнес клубов отправляют своих сотрудников на различные семинары и конвенции за свой счет, тем самым повышая уровень их квалификации и одновременно заинтересовывая их.

Расположение клиентов зависит не только от профессионализма тренера, но и от его личных качеств. Приветливый сотрудник всегда будет в большем почете. Поэтому можно ввести систему поощрений, в зависимости от количества клиентов у конкретного тренера.

Очень важно учитывать и личные предпочтения работников и в соответствии с ними организовывать рабочий процесс. Такие действия покажут сотруднику, что он ценен для организации и его интересы тут учитываются.

Несколько слов напоследок

Организовать все должным образом может и непосредственно владелец клуба. Однако если он довольно масштабный или чувствуется нехватка опыта, необходимо прибегнуть к помощи со стороны. А именно – нанять толковых менеджеров.

В их обязанности будет входить не только подбор персонала, но и все остальные моменты, связанные с организацией труда.

В начале своего трудового дня такой человек обязан обойти клуб, проверить техническое состояние помещений, чистоту, при наличии проблем, принять меры по их устранению.

Менеджер должен следить за работой своих подопечных, а после окончания тренировок беседовать по возможности с клиентами, выясняя, все ли им понравилось. Если обнаружены нарушения в работе сотрудника, необходимо провести с ним беседу, а при повторении инцидента уволить нарушителя. Если же наоборот, работник показывает хорошие результаты, нелишним будет его вознаградить, что повысить его желание совершенствоваться.

Итог

Необходимо периодически проводить опросы сотрудников для выяснения уровня их удовлетворенности условиями труда. Комплекс подобных мер позволит наладить эффективную систему управления.

Анализ текучести кадров - изучение причин и количества увольнений на предприятии за определенный промежуток времени. При большой текучести должны предприниматься меры стабилизации ситуации, так как постоянная смена сотрудников не лучшим образом отражается на компании, финансовом благополучии, а также психологическом климате.

Из статьи вы узнаете:

Анализ текучести кадров на предприятии: общая информация

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем организации. Постоянная смена работников ведет к ухудшению качества производимых товаров или оказываемых услуг. Прием новых работников не помогает исправить ситуацию, при этом их нужно вводить в должность, объяснять текущий распорядок, особенности корпоративной культуры и т.д. С помощью своевременного анализа можно попытаться сохранить ценных сотрудников.

Анализ причин текучести кадров позволяет выявить основные проблемы, из-за которых сотрудники физически покидают организацию. Их можно условно разделить на несколько групп: семейно-бытовые обстоятельства, неудовлетворенность условиями труда, нарушения трудовой дисциплины. Даже лояльные специалисты не будут долго работать, если они постоянно испытывают дискомфорт. Если на личные причины повлиять невозможно, то остальные легко получится устранить.

Основные причины ухода персонала:

неконкурентоспособные ставки оплаты;
нестабильные заработки;
несправедливая структура оплаты;
продолжительные или неудобные часы работы;
деспотичное или неприятное руководство;
плохие условия труда;
проблемы с проездом до места работы;
отсутствие возможности продвижения, обучения;
работа, в которой нет особой нужды;
неэффективная процедура оценки и отбора кандидатов;
неадекватные меры по введению в должность;
работа с персоналом по принципу «соковыжималки»;
изменяющийся имидж организации;
прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию.

Читайте по теме в электронном журнале

Анализ текучести кадров включает и выявление психологической текучести, но, как правило, сведения не отражаются в документах. Менеджеры должны обращать внимание на специалистов, которые хоть и приходят на работу, но плохо выполняют свои обязанности, стараются перекладывать дела на других работников. Большую часть времени они разговаривают, обедают, играют или переписываются в социальных сетях.

Скрытая текучесть - явное проявление протеста против руководства, системы оплаты труда и т.д. Причин может быть много. Такие сотрудники сильно обременяют компанию, так как они препятствуют достижению организационных целей. Своевременным выявлением проблемных кадров должны заниматься менеджеры по персоналу.

Это далеко не весь перечень причин, показывающих необходимость проведения анализа текучести кадров. Если вовремя не выявить проблемы, через короткий промежуток времени организация потеряет конкурентоспособность, приобретет плохую репутацию. На восстановление уйдет много времени и средств.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Анализ текучести кадров в организации: как провести расчет

Анализ текучести кадров в организации выполняется с проведением расчетов. Во внимание берут отношение среднесписочного числа работников и выбывших по собственному желанию или уволенных за систематические нарушения трудовой дисциплины. Если насчитывается не более 3-5%, такую текучесть можно считать естественной. Когда этот показатель выше, необходимо разрабатывать способы нормализации ситуации.

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1) можно рассчитать по формуле:

F= число увольнений работников в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных работников * 100 / среднегодовая численность.

Если отмечается большое количество увольнений, это вызывает экономические потери, кадровые, организационные, технологические и психологические трудности . В последнее время нередко увольняются не отдельные сотрудники, а сразу весь отдел по причине единой мотивации и устойчивых отношений. Анализ текучести кадров должен проводиться периодически, чтобы своевременно выявлять количество выбывших кадров.

Текучесть кадров сказывается:

на производительности труда не только тех сотрудников, которые намерены уволиться, но и тех, которые продолжают трудиться, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать единую работающую команду, отрицательно влияет на цели и корпоративную культуру организации.

Несмотря на всю остроту проблемы во многих компаниях «программы сохранения персонала» являются редкостью. Но следует отметить, что именно их разработка менее затратная, чем подбор новых специалистов, ввод их в должность, повышение квалификации.

Задачи анализа текучести кадров и способы устранения проблем

Задачи анализа текучести кадров - изучить динамику, определить показатели движения и увольнения кадров на предприятии. Для этого проводятся расчеты численности выбывших сотрудников, беседы с работниками, написавшими заявление на увольнение. В некоторых организациях менеджеры предлагают заполнить анкету , в которой представлены вопросы, связанные с причинами и мотивами увольнения.

Проведя анализ текучести кадров, необходимо разработать методы стабилизации ситуации. Для этого необходимо:

выявить причины увольнения;