Совершенствование кадровой политики предприятия и организации. Дипломная работа: Совершенствование кадровой политики и ее планирование на предприятии. Понятие и сущность кадровой политики

Совершенствование кадровой политики

В современных условиях возрастает значимость человеческого фактора в производстве и бизнесе: в условиях остро конкурентного рынка и динамичной внешней среды именно кадровый потенциал персонала предприятия становятся главным источником обеспечения эффективности, конкурентоспособности и устойчивости его развития. Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятия, нацеленное на обеспечение всех его участков высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, обновлению, развитию.

Одним из узловых элементов системы управления персоналом, обеспечивающим тактическое и стратегическое соответствие количественных и качественных параметров персонала предприятия его потребностям, является кадровая политика.

Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке. Вместе с тем конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой политики в новых условиях еще не создан.

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. От успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в Украине.

В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Грамотная кадровая политика – это залог успешной и эффективной деятельности предприятия. Этим обуславливается необходимость в разработке практических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики – принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1. Управление персоналом организации:

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

2. Подбор и расстановка персонала:

Принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

Принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

Принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

Принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

Принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

Принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

Принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4. Оценка и аттестация персонала:

Принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

Принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5. Развитие персонала:

Принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

Принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

Принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6. Мотивация и стимулирование пе

Рсонала:

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

Принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

Принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможност х карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.

Первая и основная тенденция - это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность - это деятельность по руководству людьми.

Вторая тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике и стратеги использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру, и т.д.

Третья тенденция - это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала необходимо использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям (MBO).

Четвертая тенденция - внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала. Кроме того, благодаря сети Internet и другим сетевым технологиям, появляются новые формы взаимодействия человека и организации - такие, как SOHO (Small Office Home Office) - дистанционная работа, которая не требует присутствия человека в офисе. Соответственно и кадровая политика должна подстраиваться под такой вид организации работы.

Пятая тенденция связана с общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств (появляется такой феномен как «утечка мозгов»). Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых - представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом - организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой.

Введение…………………………………………………………………………….3

1 Теоретические аспекты исследования кадровой политики……………………6

1. Научные подходы к определению содержания, цели и

структуры кадровой политики на современном предприятии……………6

2. Сравнительный анализ опыта отечественных и зарубежных

организаций реализации кадровой политики…………………………….19

3. Методы совершенствования кадровой политики

современного предприятия…………………………………………...........38

1.4 Критерии эффективности кадровой политики……………………...........51

2 Анализ кадровой политики ОАО «НСК»………………………………...........60

2.1 Характеристика факторов внешней и внутренней среды

предприятия ОАО «НСК», оказывающих влияние

на кадровую политику……………………………………………………..60

2.2 Анализ кадровой политики ОАО «НСК»…………………………………69

2.3 Проблемы развития кадровой политики предприятия

ОАО «НСК»………………………………………………………………...75

политики ОАО«НСК»…………………………………………......................78

3.1 Методы совершенствования кадровой политики ………………………..78

3.2 Социально-экономические эффекты совершенствования

кадровой политики на данном предприятии………………………..........86

Заключение………………………………………………………………………...94

Список использованной литературы…………………………………………….96

Приложение 1…………………………………………………………………….100

Приложение 2 ……………………………………………………………………101

ВВЕДЕНИЕ

Переход России на рыночные отношения в корне изменил

концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности

производства как условия конкурентоспособности предприятия.

Современная концепция управления персоналом на предприятии

(организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой

политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой

предприятий, приобретают особую значимость.

Использование кадровой политики на практике предприятий

приобрело всемирное распространение. Поэтому требуется внимательное

изучение такого опыта в развитых странах. Однако, любое использование

опыта лишь тогда приносит желаемые результаты, когда исключается

любой шаблон, слепое копирование, учитываются национальные

традиции и социально-психологические особенности, где инновациям

предстоит прижиться.

Как показывает многовековой российский опыт хозяйствования

человек всегда рассматривался как вспомогательный, второстепенный

фактор производства. А современная концепция управления персоналом

определяет работника как важнейший, главный ресурс и ценность

предприятия. Поэтому необходима разработка принципиально новых

подходов к персоналу. Необходимо повернуть сознание работающего к

потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к

инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным

нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о

нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место

культуре и рынку. Такой поворот может обеспечить только научно-

обоснованная кадровая политика предприятий.

Вышеуказанные обстоятельства предопределяют актуальность

темы исследования, ее теоретическую и практическую значимость.

Проблемам управления персонала посвятили свои научные труды

многие зарубежные ученые. Среди тех, кто закладывал теоретический

фундамент имена Ф. Тейлора(2008), Ф. Хэдоури(2004), А. Файоля(2002),

Н.Николсона(2001) и другие. Вопросами теоретической разработки

кадровой политики и ее практической реализации в России занимаются

отечественные ученые: Т.Ю. Базаров(2008), Б.Л. Еремин(2008), Е.В.

Маслов(2000), А.Я. Кибанов(2008), В.Р.Веснин(2007) и другие.

Несмотря на множество научных разработок по проблемам кадровой

политики остается слаборазработанным механизм реализации и теории в

практической деятельности предприятий (организаций, фирм).

Цель исследования: определить методы совершенствования

кадровой политики на примере ОАО «НСК».

Объект исследования – процесс совершенствования кадровой

политики предприятия.

Предмет исследования – методы совершенствования кадровой

политики организации.

Для достижения цели необходимо решение следующих задач:

-рассмотреть теоретические аспекты кадровой политики

предприятия;

-провести сравнительный анализ опыта отечественных и

зарубежных организаций реализации кадровой политики;

-провести анализ кадровой политики и организационной структуры

исследуемого предприятия;

- выявить проблемы развития кадровой политики ОАО «НСК».

-определить методы совершенствования кадровой политики ОАО

«НСК».

Методологической основой исследования являются научные труды

зарубежных и отечественных ученых, таких как В.Тейлора(2008), А.

Файоля(2002), Н.Николсона(2001), Базаров Т.Ю.(2009), Е.В. Маслов(2000),

А.Я. Кибанов(2008), В.Р.Веснин(2007),С.В.Журавлев(2002) и другие.

Теоретическая и практическая часть работы согласуется с основными

положениями Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ и КЗоТ РФ и

другими нормативными актами.

В дипломной работе были использованы следующие методы:

методы социально-экономического анализа, исторический и логический

метод, компаративный, структурный и метод системного анализа.

Структура и содержание дипломной работы обусловлены целью и

задачами исследования. Дипломная работа состоит из введения, в котором

обосновывается актуальность темы исследования, показывается степень

ее разработки, место и значение в соответствующей области науки; также

из основной части, состоящей из трех глав, где излагается основной

теоретический и аналитический материал.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты кадровой

политики на современном этапе. Раскрыты проблемы методологии

разработки кадровой политики, определены основные этапы и

конкретные методы разработки кадровой стратегии, проведен

сравнительный анализ опыта отечественных и зарубежных организаций

реализации кадровой политики.

Вторая глава посвящена анализу кадровой политики ОАО "НСК".

Проведен анализ организационной структуры исследуемого предприятия

и выявлены проблемы развития кадровой политики.

В третьей главе представлена социально-экономическая оценка

методов совершенствования кадровой политики на исследуемом

предприятии.

И завершается работа заключением, где содержатся краткие выводы из

изложенного в главах материала и практические рекомендации по

совершенствованию кадровой политики на предприятии.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КАДРОВОЙ

ПОЛИТИКИ

1.1.Научные подходы к определению содержания, цели и структуры

кадровой политики на современном предприятии

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через

кадровую политику. Как считает Е.В.Маслов, кадровая политика является

главным направлением в работе с кадрами, набор основополагающих

принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом

отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию

поведения в работе с персоналом .

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия,

реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем

будущем .

Кадровая политика является составной частью всей управленческой

деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью

создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и

высокопроизводительную рабочую силу. Основной задачей кадровой политики

предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета

коллектива.

По мнению А.Я.Кибанова, кадровой политикой предприятия является

целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой

работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию

(организации) являются повышение конкурентоспособности предприятия в

рыночных условиях, а так же повышение эффективности производства и

труда, в частности достижение максимальной прибыли и обеспечение высокой

социальной эффективности функционирования коллектива .

Успешное достижение поставленных целей кадровой политики требует

следующих функций:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых

объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-

технической структурой производственного потенциала и структурой

трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и

производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого

уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка

у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного

коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу

(привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов

работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости,

возможности профессионально-квалификационного и должностного

продвижения и т.п.;

Согласование производственной и социальных задач (балансирование

интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной

эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей

управления при сокращении издержек на рабочую силу.

касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки,

развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В

то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач,

рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа

ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними

должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между

стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров

предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на

решение специфических задач в пределах отдельных структурных

подразделений, функциональных или профессиональных групп работников,

Так управленческое воздействие на кадровую политику может

выражаться:

· увольнением или сохранением работников; если сохранять, то каким

путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

· подготавливанием работников самим или поиском тех, кто уже имеет

необходимую подготовку;

· набором со стороны или переучиваем работников, подлежащих

высвобождению с предприятия;

· набором дополнительно рабочих или обойтись имеющейся

численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Для успешного формирования и совершенствования О.Спирин считает,

что любая кадровая политика имеет свои требования. Они

проиллюстрированы на рисунке 1.

Рисунок 1-Общие требования к кадровой политике в современных

условиях

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития

предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение

реализации этой стратегии. А так же должна быть достаточно гибкой. Это

значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно

со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой –

динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики

предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными

должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов

персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с

определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть

экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых

возможностей. Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный

подход к своим работникам.

политика формирует:

·Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу,

возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к

целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой

рабочей силы;

· Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его

· Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее

глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

· Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой

системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не

только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения

действующего законодательства.

Анализируя научные подходы к определению содержания, цели и

структуры кадровой политики, можно выделить внешние и внутренние

свойства кадровой политики. Н.Кузнецова выделяет следующие

свойства, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2- Свойства кадровой политики

Эффективность кадровой политики, наиболее полная реализация

поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой

системы управления персоналом предприятия, познания механизма его

функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов

работы с людьми.

Рассмотрим взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития

предприятия.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой

политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию

управления персоналом организации.

В настоящее время И.Залюбовский выделяет три концепции стратегии

кадровой политики, которые представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Концепции стратегии кадровой политики

управления персоналом определяется стратегией организации. Управление

персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в

предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для

организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления

персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии

организации. Занятые в организации работники рассматриваются как

самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества

и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях

рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят

от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия

организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми

ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой

политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия

деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Наиболее приемлемой для принятия стратегических решений в

организациях, на мой взгляд, является третья концепция. Рассмотрим

подробнее некоторые преимущества данной концепции.

Основной целью стратегического управления персоналом является

создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации

квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками,

которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Основная цель предусматривает решение следующих задач:

1) применение планирования;

2) логичный и последовательный подход к проектированию систем

управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости

и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто

подкрепляется философией управления персоналом;

3) установление соответствия между деятельностью и политикой

управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

4) рассмотрение работников данной организации в качестве

стратегического ресурса для достижения преимущества в конкуренции.

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого

человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей

организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер

по персоналу должен продумать меры по формированию персонального

состава организации, поддержанию работоспособности персонала и

оптимизации кадрового состава.

В силу ряда обстоятельств, структура организации (или организационная

структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения

организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет

степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы

формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности

построения сетей коммуникации.

Поскольку структура является совокупностью взаимосвязанных звеньев,

образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют

различать следующие виды структурирования, представленные в таблице 1

Таблица 1 – Виды структурирования кадровой политики

Вид Характеристика

Линейная Звенья связаны друг с другом последовательно

Кольцевая Звенья связаны друг с другом также

последовательно, но “выход” последнего звена

одновременно является “входом” первого

"Колесо" В отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”)

имеется звено, связанное со всеми остальными

Звездная В отличие от структуры “колесо” отсутствуют

периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между

собой лишь через центр (центральное звено)

Многосвязная В отличие от кольцевой структуры каждое звено

связано со всеми остальными

Сотовая Каждое звено связано либо с четырьмя другими

(либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”),

либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”)

Иерархическая Характеризуется наличием иерархии управления

Смешанная В различных подсистемах возможны перечисленные

виды структур

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало

различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным

задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки,

более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку

обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле

безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с

неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени.

Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с

малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где

требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей

удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на

результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и

сотовой структуре, а наибольшее в звездной и иерархической.

С точки зрения «топографии»,как считает Н.Кузнецова, организационное

пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы),

функционально (каменщик, нормировщик), статусно (рабочие, служащие,

руководители) и иерархически (начальник отдела, директор завода)

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше,

сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

Основной проблемой линейной организационной структуры, принято

качественными и количественными характеристиками связей,

непосредственно “замыкаемых” на руководителе .

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и

направлениях информационных потоков между руководителем и

подчиненными, которые могут быть не только односторонними или

двусторонними (параметр направления), но и регулятивными,

информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем

качественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая

формула расчета связей в подразделении:

где n - число подчиненных, N - число связей.

Количество всех возможных отношений, в которые вступает

руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле,

представлено в следующей таблице 2, из которой следует, что принципиальное

изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит

при увеличении числа подчиненных с одного до двух.

Таблица 2 - Количество всех возможных отношений, в которые вступает

руководитель со своими подчиненными

подчиненных

Количество

взаимосвязей

Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно

поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда

Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б

существуют взаимосвязи А - Б и Б - А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем

и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

Функциональная организационная структура строится по принципу

распределения функций внутри организации и чаще всего существует

одновременно с линейной.

Один из подвариантов функциональной структуры - дивизионная

(департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким

основаниям, которые предлагают В.А.Дятлов и В.В.Травин:

Продуктному (принцип “один продукт - одна структура”);

Региональному или географическому (принцип “один регион - одна

структура”);

Сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип “одна

группа потребителей - одна структура”).

Адаптивные или гибкие по-другому структуры способны изменяться

(адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми

организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные

структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное

объединение специалистов внутри организации, которое создается для

решения конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-

целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма

постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно

отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали

осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно

создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от

их позиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной организационной

структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с

необходимостью “увязать” большое количество вертикальных и

горизонтальных связей в единое целое.

Таким образом, в условиях рыночной экономики решающим фактором

эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение

высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду,

что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом

на работу.

Процесс работы с персоналом построен так, чтобы кратчайшим путем

приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или

проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики,

наблюдаются следующие современные тенденции: разработка общих

принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика, которая характеризуется планированием

потребности в трудовых ресурсах, формированием структуры и штата,

назначением, созданием резерва, перемещением. Следующей тенденцией

является информационная политика, которая создает и поддерживает систему

движения кадровой информации. А так же финансовая политика, которая

характеризуется формулированием принципов распределения средств,

обеспечением эффективной системы стимулирования труда. Еще одной

тенденцией является политика развития персонала, которая обеспечивает

программы развития, профориентацию и адаптацию сотрудников,

планирование индивидуального продвижения, формирование команд,

профессиональную подготовку и повышение квалификации. Еще одной

немало важной тенденцией является оценка результатов деятельности, где

проводится анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации,

выявляются проблемы в кадровой работе, оценивается кадровый потенциал.

Для того, чтобы оценить мировую практику и посмотреть насколько

широко ее используют, сравним в следующем параграфе кадровую политику

отечественных и зарубежных организаций.

1.2.Сравнительный анализ опыта отечественных и зарубежных

организаций реализации кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые

политики, можно выделить два основания для их группировки.

В наукеуровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в

основе кадровых мероприятий, связан с непосредственным влиянием

управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному

основанию В.Р.Веснин выделяет следующие типы кадровой политики,

представленные в таблице 3.

Таблица 3 - Типы кадровой политики

Тип Характеристика

пассивная руководство работает в режиме экстренного

реагирования на возникающие конфликтные ситуации,

зачастую без попыток понять причины

реактивная руководство осуществляет контроль за симптомами

негативного состояния в работе с персоналом и ситуацией

развития кризиса

превентивная кадровая служба располагает средствами

диагностики персонала и прогнозирования кадровой

ситуации на среднесрочный период

активная кадровая служба способна разработать

антикризисные кадровые программы, проводить

постоянный мониторинг ситуации, корректировать

исполнение программ

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако

мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не

имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая

работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой

организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств

оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме

экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые

стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять

причины и возможные последствия.

В русле реактивной кадровой политики руководство предприятия

осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с

персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение

конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей

силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к

высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры

по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые

привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких

предприятий, как правило, располагают средствами диагностики

существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах

развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются

специально, основные трудности возникают при среднесрочном

прогнозировании.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда

руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития

ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной

кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба

подобных предприятий располагает не только средствами диагностики

персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный

период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и

среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и

количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная

проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на

ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые

программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать

исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней

ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе

ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть

как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало

поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной

кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Прирациональной кадровой политикеруководство предприятия имеет

как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и

располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия

располагает не только средствами диагностики персонала, но и

прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный

периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный,

среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной

и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа

кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической

кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза,

обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами

прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в

программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую

ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но

не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с

персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало

аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы

с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают в

том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в

рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при

существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может

вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы

необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и

эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на

предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии,

имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал

пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает

еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана

кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал

или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде

при формировании кадрового состава. По этому основанию О.Ю.Артемьев и

Н.И.Архипова(2008) выделяют два вида кадровой политики, приведенных в

таблице 4.

Таблица 4- Виды кадровой политики

Вид Характеристика

Открытая Организация готова принять на работу любого

специалиста, если он обладает соответствующей

квалификацией, без учета опыта работы

Закрытая Организация ориентируется на включение нового

персонала только с низшего должностного уровня, а

замещение происходит только из числа сотрудников

организации

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация

прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и

начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне

высшего руководства. Организация готова принять на работу любого

специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета

опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой

политики характеризуются современные телекоммуникационные компании

или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые

должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных

организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых

организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка,

ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые

позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация

ориентируется на включение нового персонала только с низшего

должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников

организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний,

ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы,

формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в

условиях дефицита кадровых ресурсов.

Для более точного представления о видах кадровой политики, сравним

их на примерах основных кадровых процессов (таблица 5).

Таблица 5-Сравнительная характеристика двух видов кадровой политики

Кадровый

Тип кадровой политики

открытая закрытая

Набор персонала Ситуация высокой

конкуренции на рынке

Ситуация дефицита

рабочей силы, отсутствие

труда притока новых рабочих рук

Адаптация

персонала

Возможность

быстрого включения в

конкурентные

отношения, внедрение

новых для организации

подходов, предложенных

новичками

Эффективная адаптация

за счет института наставников

(“опекунов”), высокой

сплоченности коллектива,

включение в традиционные

Обучение и

развитие персонала

Часто проводится

во внешних центрах,

способствует

заимствованию нового

Часто проводится во

внутрикорпоративных центрах,

способствует формированию

единого взгляда, общих

технологий, адаптировано к

работе организации

Продвижение

персонала

Затруднена

возможность роста, так

как преобладает

тенденция набора

персонала

Предпочтение при

назначении на вышестоящие

должности всегда отдается

сотрудникам компании,

проводится планирование

Мотивация и

стимулирование

Предпочтение

отдается вопросам

стимулирования

(внешней мотивации)

Предпочтение отдается

вопросам мотивации

(удовлетворение потребности

в стабильности, безопасности,

социальном принятии)

Внедрение

инноваций

Постоянное

инновационное

воздействие со стороны

новых сотрудников,

основной механизм

инноваций - контракт,

Необходимость

специально инициировать

процесс разработки

инноваций, высокое чувство

причастности, ответственности

за изменения за счет осознания

определение

ответственности

сотрудника и

организации

общности судьбы человека и

предприятия

Анализируя зарубежную теорию и практику, на общем фоне

существующих сегодня школ менеджмента персонала можно особенно

выделить управленческие школы США и Японии, которые являются

ведущими в мире и выступают как бы эталоном для творческого развития

менеджмента персонала в других странах с учетом их специфики. Обе школы

делают упор на активизацию человеческого фактора, но используют при этом

различные формы и методы.

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип

индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX веках,

когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей

страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий

среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как

инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления

ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в

лучшую сторону.

К персоналу управления в США относят любого наемного работника,

который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать,

координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на

предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные

направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение

размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация

работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности,

карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы

руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Кратко рассмотрим эти направления.