Как обосновать необходимость сохранения людей на работе. Обоснование для введения штатной единицы

Тема: Обоснование использования персонала в организации

Введение

Заключение

Библиографический список

Введение

При использовании персонала в организациях решается широкий круг вопросов: разработка должностных инструкций, формирование организационно-практических подходов к реализации механизма использования персонала в организации, аттестация рабочих мест.

Использование персонала в организации основывается на признании все возрастающей роли личности работника, на понимании мотивации его поведения, умении направлять работников в соответствии с его квалификацией и задачами, которые стоят перед организацией.

Переход к рыночным отношениям сопровождался отказом от принципов иерархии управления, жесткой системы администрирования, при создании новой организационной культуры, возникновении новых установок поведения и взаимоотношения между людьми. В организациях высокоразвитых стран политика эффективного использования персонала всегда находится под контролем руководства и на сегодня она остается одной из приоритетных направлений.

Способами системы оптимального использования персонала является создание результативных мотиваций, обеспечение компаний высококлассным персоналом, его производительное использование, профессиональное и социальное развитие персонала организации.

Для обеспечения эффективного использования персонала, руководство организации должно разработать четкие цели и продуманную стратегию своего развития. Вся деятельность по организации эффективного использования персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий приведения в соответствие возможностей персонала и целей, задач поставленных перед организацией.

1 Основные направления эффективного использования персонала в организации

Для оптимизации использования персонала организаций необходима отлаженная работа всех служб организации, осуществляющих планирование деятельности по подбору и расстановке кадров, аттестацию рабочих мест, непосредственное руководство персоналом на рабочих местах.

Анализ рабочих мест должен дать ответ на следующие вопросы: характеристика рабочего места, режим работы, производительность труда, квалификационные требования к работнику. Правильно проведенный анализ и конструирование рабочего места позволит выбрать оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач работников. Результат проведенного анализа используется в ходе использования персонала.

При описании рабочего места излагается суть производственного процесса, условия работы, обязанности работника, степень его ответственности.

Спецификация рабочего процесса определяет личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать работник.

При разработке проекта рабочего места учитывается оптимальное сочетание обязанностей и задач данной рабочей должности, без этого невозможно эффективное использование кадрового потенциала предприятия.

Для рационального использования персонала необходима работа по подготовке кадров, повышению квалификации, планирование повышения работников по службе и эффективное стимулирование качественных и количественных показателей труда.

Стратегия использования персонала взаимосвязана с общей стратегией фирмы.

Основная роль в использовании персонала отведена руководителям подразделений организаций – начальникам отделов (служб), мастерам, бригадирам, которые осуществляют непосредственное руководство персоналом на местах.

От их компетенции зависит, насколько рационально будет использование рабочих на своих рабочих местах, какова будет экономическая эффективность деятельности всего коллектива.

2 Недостатки использования персонала организаций

персонал использование планирование аттестация

Просчеты и недостатки при использовании персонала предприятия даже при наличии квалифицированных кадровых работников характерны для подавляющего большинства организаций. Очень часто при перемещении работников не учитывается вся информация о работниках, идет использование анкетных данных. Функции подбора персонала сводятся к общему изучению рынка и мало кого к чему-то обязывают. Подготовка и повышение квалификации проводятся формально и сводятся к «галочке» в отчетности. Профессиональная адаптация работников на местах носит «попутный» характер при отсутствии организационно-методических пособий. У работников предприятия отсутствует четкое представление о корпоративной культуре и имидже предприятия.

Руководство предприятия, преследуя цели достижения максимальной прибыли, сводят задачи по использованию персонала, к необходимости заполнения вакантных мест и документального оформления фактов перемещения работников на рабочих местах.

Неэффективному использованию персонала предприятия предшествуют недостатки в работе кадровых служб:

· отбор кандидатов на предлагаемые должности производится формально;

· игнорируются личностно-психологические качества работника;

· не работает система тестирования кандидатов при приеме на работу;

· загромождаются приказы о приеме работника на работу визами служб, затруднен процесс их согласования;

· отсутствует профессиональная адаптации персонала, как основа закрепления работников на предприятии.

В реальности на предприятиях очень часто эффективность использования персонала снижена из-за следующих факторов:

· невозможность улучшения работы инициативных сотрудников из-за бюрократизма руководства;

· отсутствие сотрудников инновационного мышления;

· игнорирование разработки стратегии развития организации;

· отсутствие видения сотрудниками дальнейших перспектив;

· равнодушное отношение коллектива к успехам коллег;

· боязнь внедрения преобразований и нововведений и ожидание негативных последствий от их внедрения.

Руководители сегодня понимают, что любая проблема предприятия - это проблема использования кадрового потенциала организации. Хотя, на практике получается, что руководство персоналом в организациях осуществляется всеми подразделениями, и работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не несет ответственности за использование потенциала каждого» отдельно взятого работника. Между тем работник может быть самым дорогим, как в плане убытков, так и в плане получения прибыли.

Огромный убыток наносит использование работника с хорошим потенциалом на должности, где его действия ограничены узким кругом обязанностей и нет возможности проявления своих способностей в полной мере. Немаловажным фактором, влияющим на развитие личности, является несоответствие способностей работника по уровню образования и квалификации занимаемой должности, что в конечном итоге приводит к браку в работе и наносит ущерб компании. От такой расстановки кадров не выигрывает ни организация, ни работник. При неполном использовании профессиональных способностей работника снижается его деловая активность, наступает неудовлетворенность собой и производством. При использовании работниках на рабочих с повышенными требованиями к его квалификации возможно некачественное исполнение обязанностей, брак в производстве и т.п. негативные факты в производстве. И в первом, и во втором случае наносится ущерб предприятию и работнику.

Сегодня в коллективный договор предприятия перспективы развития кадровой службы включаются в последний раздел. В результате интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы.

Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий потенциал используется по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».

При ориентации деятельности на потребителя, доминирующей формой управления становится критерий рыночной формы - прибыльность.

Стратегия управления предприятием не отвечает современным целям развития предприятия, так как менеджеры не могут или не умеют в полной мере использовать потенциал подчиненных.

Роль и место, которое отводится персоналу в системе хозяйствования, не соответствует характеру и объему поставленных перед руководством задач.

Отсутствуют технологии изучения и внедрения в практику научных достижений в области использования персоналом. Работодатели не могут четко определять требуемые параметры работников, не умеют проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствует анализ рынка труда и расчеты цены рабочей силы.

Часть руководителей не прошли обучение в вузах рыночным отношениям, многие специалисты обучены в основном по зарубежным учебникам, не адаптированным к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитаны на отечественный менталитет.

3 Пути повышения эффективности использования персонала

В условиях рыночных отношений перед руководством предприятий часто возникает необходимость сокращения объемов производства, исключения из производственного процесса иногда целых звеньев. Все это неизбежно ведет к сокращению численности персонала предприятий. При этом выполнение этих задач необходимо провести таким образом, чтобы сохранить квалифицированных работников, зарекомендовавших себя как наиболее ценное «ядро» кадров предприятия. Здесь может возникнуть необходимость переквалификации работников, обучение их вторым профессиям. На данном этапе должны быть учтены опыт работника, его возраст, образование, мобильность его к переобучению, а также целесообразность переобучения работников с учетом требований производства и личных мотивов работников организации. И когда временные трудности, возникшие перед предприятием, будут успешно преодолены, и наступит период развертывания производства, то сохраненный кадровый потенциал позволит успешно развиваться предприятию дальше, а вновь набранным работника быстрее адаптироваться к условиям производства.

Часто во время ведения рабочей деятельности может возникать необходимость расширения штата сотрудников. Однако, для этого может потребоваться подать служебную записку об увеличении штата сотрудников на имя руководства, в которой должны быть изложены обоснования для проведения данной процедуры. При этом данный документ является формально необходимым для правильного ведения кадровой документации, даже при отсутствии сомнений руководства в необходимости расширить штат предприятия.

Расширение штата сотрудников - когда оно может потребоваться

Ситуаций, в которых может потребоваться расширение штата сотрудников, очень много. Так, к причинам возникновения необходимости увеличения штата сотрудников можно отнести:

на персонал.
одного или нескольких работников.
Выход работника в или .
Открытие новых структурных подразделений.
Усложнение технологических или организационных процессов.
Появление новых задач, нуждающихся в решении.
Необходимость расширить объемы производства или оказываемых услуг.

И это - лишь список наиболее популярных ситуаций, в которых могут потребоваться подобные мероприятия. На практике же необходимость увеличить штат или его численность может диктоваться самыми разнообразными требованиями, вплоть до необходимости выполнения - для них могут быть внедрены отдельные специальные должности.

Кто инициирует увеличение штата сотрудников

Полномочиями на проведение фактического расширения штата сотрудников по умолчанию обладает лишь непосредственно руководитель предприятия. Однако данные полномочия могут также делегироваться иным сотрудникам, чаще всего - непосредственно руководителям структурных подразделений или работникам кадрового отдела. Порядок расширения штата, права и обязанности по приему на работу новых специалистов, если они имеются, должны быть отражены в локальных нормативных документах предприятия - в противном случае окончательное решение всегда должен принимать непосредственно руководитель субъекта хозяйствования.

Соответственно этому, инициировать увеличение штата может:

Таким образом, практически каждому работнику необходимо знать, как составить обоснование увеличения штата сотрудников и подать на имя руководства необходимую документацию.

Способы увеличения штата сотрудников

В вопросах расширения штата сотрудников, необходимо понимать, что оно может проводиться двумя путями. Так, увеличение штата работников может предусматривать как непосредственно создание новых должностей в штатном расписании, так и увеличение штатной численности трудящихся на уже существующих должностях. Каждый из этих аспектов может иметь свои особенности правового регулирования в рамках локальных нормативных документов и актов.

Увеличение численности работников без внедрения новых должностей является актуальным, когда необходимо повысить производительность уже существующих отделов, создать новое, идентичное уже существующим, структурное подразделение или обеспечить функционирование оперативного резерва на предприятии на случай болезни или декрета имеющихся работников в целях отсутствия простоя и своевременного исполнения экономического плана.

Добавление же новой должности при расширении штата сотрудников может потребоваться как для более эффективного разделения трудовых обязанностей, так и в соответствии с изменением организационных или технологических условий трудовой деятельности. Кроме этого, дополнение штата новыми должностями может использоваться для дифференциации обязанностей и окладов между сотрудниками одного уровня, имеющими схожие задачи, но разную производительность труда и стаж.

Что такое обоснование увеличения штата сотрудников

Как можно понять из вышеприведенной информации - инициировать увеличение штата может даже простой рядовой сотрудник, который понимает, что данная процедура необходима. Однако данную информацию также необходимо донести до руководства предприятия и конкретных лиц, ответственных за принятие решения об увеличении штата сотрудников.

В целях обеспечения рационального использования ресурсов предприятия и оценки практической пользы от расширения штата может потребоваться составление обоснования для увеличения штата сотрудников . Данное обоснование является служебной запиской, в которой изложена не только информация о необходимости увеличить штат, но и конкретные причины, по которым означенные кадровые мероприятия должны проводиться.

При этом на предприятии даже может устанавливаться особая форма составления обоснования увеличения штата, а может быть предусмотрено составление данной записки в свободной форме. Чаще всего в обосновании указывают количество фактически выполняемых работником операций при необходимости увеличить штат без расширения должностей. Или же описывают целесообразность внедрения новой должности для более эффективного разделения труда и успешного ведения экономической деятельности.

Служебная записка об увеличении штата сотрудников - образец, пример составления

Если вам необходимо составить служебную записку об увеличении штата сотрудников, нужно учесть несколько важных деталей:

Во-первых - если на предприятии предусмотрены какие-либо специальные формы для составления служебных записок, то необходимо использовать именно их.
Во-вторых - сама записка должна составляться на имя либо руководителя структурного подразделения, либо руководителя предприятия, либо - ответственного за кадровую политику и расширение штатов лица.
В-третьих - обоснование должно демонстрировать прямую выгоду от расширения штата руководству, а не просто сообщать о высокой нагрузке на работника и необходимости её снижения.

Часто может возникнуть ситуация, когда даже прямой руководитель сотрудника, подавшего записку, не обладает правом расширения штата. Однако, на основании служебной записки подчиненного, он может составить более детальное и документально подтвержденное обоснование необходимости увеличения штата сотрудников, чтобы передать его вышестоящему руководству.

Инструкция

Перед тем как включить в новую единицу, ознакомьтесь с расчетной численностью по фонду заработной платы (оговаривается в смете). В процессе составлении нового штатного расписания должна быть указана и итоговая штатных единиц.

Составьте новое штатное расписание с регистрационным номером, который утверждается приказом. В приказе должна быть обоснована необходимость введения штатной единицы и/или нового подразделения. Утвержденной формы для таких приказов нет. Поэтому его заголовок может иметь название «Об изменении в штатном расписании» и т.п. Такой же приказ нужно составлять, даже если изменения в расписании не очень существенны.

Перед тем вводить новую должность, напишите соответствующее ходатайство в вышестоящее ведомство (если таковое существует). В ходатайстве должна содержаться просьба о введении новой должности. И только после этого составляйте приказ.

Укажите в приказе, с какой даты вы вводите новую должность, по какому подразделению (если его нет, вам придется сначала его создать и издать отдельный приказ о его главного бухгалтера организации. Назначьте ответственного за соблюдение приказа (обычно это один из заместителей директора).

После издания приказа о введении новой должности, составьте должностную инструкцию, в которой обозначьте все обязанности сотрудника. И только после этого вы сможете принять нового работника на должность или перевести на нее сотрудника, который уже работает в вашей организации с другой должности.

Источники:

ввод штатное единицы

На каждом предприятии составляется штатное расписание, в котором указывается перечень должностей и число персонала, работающего в компании. Каждому сотруднику устанавливается заработная палата. Последняя состоит из оклада (ставки), надбавок, доплат, премии. При внесении с документ должности с половиной тарифной ставки необходимо руководствоваться трудовым законодательством и актами местного правительства, которыми устанавливается прожиточный минимум для конкретного региона.

Вам понадобится

- документы работника;
- документы компании;
- бланк приказа по личному составу;
- бланк штатного расписания;
- акты местного правительства.

Инструкция

Штатное расписание заполняется кадровыми сотрудниками на основании проектов, разработанных руководителями отделов (служб, структурных подразделений). Готовый документ утверждается приказом директора. В правом углу штатного расписания ставится гриф утверждения, в котором указывается номер, дата, распорядительного документа и число персонала компании.

Для внесения изменений в штатное расписание издается приказ. К примеру, необходимо включить в действующий документ единицу с тарифной ставкой 0,5. Как правило, на таких условиях принимаются совместители (внутренние, внешние) или работники, которые совмещают профессии.

Приказ по личному составу составляется в произвольной форме. Укажите название компании, города расположения организации. Документ пронумеруйте, датируйте. В теме приказа впишите внесение изменений в штатное расписание. Причиной может послужить введение должности.

В распорядительной части первым пунктом пропишите название должности, которая вводится в действующее расписание. Укажите размер оклада (тарифной ставки), а также персональные данные сотрудника, который оформляется на эту должность.

С приказом ознакомьте руководителя кадровой службы, начальника отдела, в который введена должность, работника, оформленного по введенной единице, под расписку. Распорядительный документ заверьте подписью директора.

На основании приказа внесите изменения. Раздвигайте поля, изменяйте содержимое ячеек. Не разрешается менять код штатного расписания, наименование документа, номер формы. Присвойте должности код, поместите ее в конкретный отдел. Укажите наименование должности. Впишите тарифную ставку (оклад). Учтите, что ставка в денежном выражении.

Тарифная ставка не может быть ниже МРОТ, установленного актами местного правительства. Соответственно, половина ставки устанавливается не менее 0,5 МРОТ. Надбавки, доплаты являются отдельной составляющей заработной платы и указываются в отдельной графе. Премирование осуществляется на усмотрение руководства и регулируется коллективными договорами, в которых указываются случаи, когда полагается вознаграждение.

Источники:

Как составить приказ о вводе штатного расписания

При сокращении персонала работодателем составляется приказ об исключении должности или структурного подразделения из штатного расписания. Далее предприятие разрабатывает новое расписание, согласовывая его с руководством.

Вам понадобится

- трудовое законодательство;
- штатное расписание;
- учредительные документы организации;
- бланки приказов;
- печать предприятия.

Инструкция

Ознакомьтесь с условиями исключения должности из штатного расписания в соответствии с трудовым законодательством. Оно становится возможным в особых условиях (кризис, изменение организационных, технологических условий труда и т.д.). Доведите ситуацию до сведения сотрудника, должность которого планируется к сокращению, не позднее двух месяцев до предполагаемой процедуры. Должность убирается из штатного расписания сразу после того, как вступит в силу приказ о его изменении.

Приступите к составлению приказа. В его шапке нужно указать название организации согласно уставу или другим учредительным документам. Напишите номер и дату издания приказа, затем дату изменения штатного расписания, адрес учреждения. Обозначьте тему документа в виде локального акта о внесении изменений в штатное расписание. Укажите их причину составления приказа, которой обычно является сокращение штата сотрудников. Сообщите в распорядительной части название исключаемой из расписания должности. Ответственным за исполнение приказа будет кадровый сотрудник предприятия или при его отсутствии генеральный директор. Заверьте документ подписью ответственного лица.

Издайте приказ о сокращению персонала. Укажите в нем название исключаемой из штатного расписания должности, а также персональные данные сотрудника, который ее занимал. Заверьте подписью директора и ознакомьте сокращаемого сотрудника с данным документом.

Помните о сроках проведения мероприятий по сокращению должности. Они должны проводиться таким образом, чтобы сотрудник был уведомлен о сокращении не позднее, чем за два месяца до вступления в силу соответствующего приказа. Для этого нужно передать ему уведомление на подпись. Второй экземпляр уведомления прикрепляется к общему делу сотрудника.

Обоснование необходимости приёма новых сотрудников

В конце 2010 года руководство ООО «Авангард Электро» приняло решение о введении дополнительных должностей в подразделение светотехнического оборудования. Мотивом к решению было составление функциональной матрицы отдела (см. Приложение 3) и выявление недостаточной эффективности работы отдела по причине перегрузки имеющихся сотрудников или выполнения им не свойственных дополнительных функций вместо качественного осуществления прямых (таблица 2).

Таблица 2. Анализ функциональных кадровых недочётов ООО «Авангард Электро»

	Отрицательный фактор		Результат	Необходимое изменение
	Допущение ошибок менеджерами в осуществлении полного контроля сделок купли-продажи	Менеджерам выставлен ежедневный план совершения «холодный» и «тёплых» контактов. Если план не будет выполнен, то вводятся штрафные	Допущение ошибок связанных с количеством товара, сроками доставки, числовые ошибки в выставленных счетах из-за	Введение в штат нового сотрудника (оператора), который бы обеспечивал необходимое количество «холодных» контактов в день и только в случае наличия потребности в продукции у
	Отрицательный фактор		Результат	Необходимое изменение
санкции. Бывают дни, когда менеджер перегружен заявками клиентов и ему некогда выполнять план контактов, но он вынужден делать это, при этом сокращая время осуществления сделок	обоснованной ранее поспешности	потенциального клиента, с которым произведён контакт - соединение с соответствующим менеджером
	Региональный менеджер не справляется со своими обязанностями во всей полноте	Этому способствует как первая причина, так и то, что региональный менеджер обслуживает одновременно 5 регионов: г. Красноярск (Красноярский край), г.Томск (Томская область), г. Барнаул (Алтайский край), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область), г.Иркутск (Иркутская область)	Допущение ошибок связанных с количеством товара, сроками доставки, числовые ошибки в выставленных счетах из-за обоснованной ранее поспешности	Введение в штат дополнительную единицу на должность регионального менеджера с передачей ему курирования двух регионов: г.Иркутск (Иркутская область), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область)

Таким образом, перед компанией стоит задача отбора и найма сотрудников на должности: оператор по звонкам и региональный менеджер.

Поиск, отбор и найм сотрудников ООО «Авангард Электро»

Поиск, отбор и найм персонала в ООО «Авангард Электро» производится следующим образом:

при поиске кандидатов на должность преимущественно используются только внешние источники. За три года существования повышение в должности (то есть использование внутреннего источника персонала) производилось дважды, но при этом первоначальные функции за сотрудниками по-прежнему сохранялись, что говорит не о замене должности, а о возложении на человека дополнительных обязанностей, связанных с возросшей ответственностью.

Поиск персонала по внешним источникам производится тремя путями:

2. Звонки с предложением должности по уже размещённым на сайтах и наиболее подходящих резюме.

отбор кадров имеет два этапа. Первый этап, в котором из всей массы соискателей выбирается ограниченная 3-5 лицами группа, производится непосредственным руководителем отдела, в который требуется сотрудник. Второй этап, в котором производится окончательный выбор сотрудника, производится директором компании. Оба этапа подразумевают анкетирование и собеседования.

найм персонала производится посредством заключения трудового договора, при этом предусматривается испытательный срок длительностью 2 месяца, в течение которого он будет обучаться и курироваться определённым сотрудником компании.

В связи с выявлением функциональных кадровых недочётов (см. таблицу 2) перед предприятием стоит необходимость приёма в штат двух новых кадровых единиц: оператора по звонкам и регионального менеджера.

Руководство компании составило по каждой из должностей письменный список обязанностей (функций).

Оператор по звонкам должен:

1. Ежедневно осуществлять 100 звонков потенциальным клиентам, из которых 50 звонков относятся к территории г.Новосибирска и Новосибирской области, а 50 звонков относятся к территориям других регионов, с которыми сотрудничает компания.

2. Вести записи по каждому потенциальному клиенту.

3. При наличии у потенциального клиента заявки, переключать его на соответствующего менеджера.

4. Предоставлять менеджерам информацию по клиентам.

Региональный менеджер должен:

1. Устанавливать хорошие взаимоотношения с клиентами регионов: г.Иркутск (Иркутская область), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область).

2. Качественно осуществлять сделки купли-продажи.

3. Стимулировать клиентов на дальнейшие и большие покупки.

4. Ежемесячно сдавать отчётность по установленному плану.

После определения должностных обязанностей были выявлены профессиональные и личные качества, которыми должны обладать сотрудники (таблица 3 и таблица 4).

Таблица 3. Требования к качествам оператора по звонкам

Таблица 4. Требования к качествам регионального менеджера

	Качество	Характеристика
Профессиональные качества
		Грамотно поставленная, последовательная
	Владение компьютером	Знание пакета офисных программ Microsoft Office, скорость печати на клавиатуре от 200 знаков в минуту кириллицей и латиницей
	Другие качества	Энтузиазм, способность принимать правильные решения, нацеленность на результат
Личные качества

	Образование	От среднего специального
	Семейное положение	Не имеет значения
	Другие качества	Ответственность, исполнительность

Непосредственный процесс отбора персонала производился путём трёх этапов.

Первый этап был произведён директором компании. Был использован метод первичного отбора - анкетирование. Руководителем было рассмотрено несколько резюме, размещённых на сайте www.e-rabota.ru в результате чего им были выявлены предварительные кандидаты на должности оператора по звонкам и регионального менеджера. Из всего списка пройти первичное собеседование (что составляет суть первичного отбора в ООО «Авангард Электро») согласились 8 кандидатов на должность оператора и 10 кандидатов на должность регионального менеджера. Каждому кандидату было назначено определённое время посещения.

Второй этап отбора был произведён руководителем отдела светотехнического оборудования. Он состоял из предварительного собеседования, в котором соискателям рассказывалась суть предлагаемой им работы, а также по обеим должностям задавались вопросы:

рассказ о предыдущих местах работы;

обоснование решения смены рабочего места;

каких целей в жизни хотелось бы достичь человеку;

В результате непринуждённой беседы руководитель светотехнического отдела интуитивно определял степень наличия или отсутствия соответствия человека данной должности.

Умение работать за компьютером, владение пакетом программ Microsoft Office и скорость печати проверены не были, а выяснены устно. То есть тестирования не было. Уровень образования, возраст, семейное положение были выяснены исходя из метода анкетирования (резюме).

В результате первичного отбора руководителем светотехнического отдела было выбрано на должность оператора по звонкам 3 человека, на должность регионального менеджера 2 человека. Эти люди были призваны на повторное собеседование к руководителю компании на следующий день. Остальным были сделаны звонки с сообщением об отказе в должности.

Третий этап отбора производился директором компании. Собеседование носило ситуационный характер. То есть директор не задавал общие вопросы кандидатам, а создавал рабочие ситуации и предлагал назвать соискателям их собственное решение. В результате реакций соискателей на практические задачи и решений, которые они предлагали, руководитель ООО «Авангард Электро» отобрал на каждую должность по одному кандидату. Каждому был установлен испытательный срок в 2 месяца.

С тех пор, как занимаюсь документационным обеспечением процессов управления, прошло уже более 15 лет. За этот период мне посчастливилось работать в крупнейших организациях нашей страны и повышать уровень квалификации как в области теоретических знаний, так и на практике. Но вот что не перестает удивлять: почему работе с документами уделяется столь незначительное место в организациях, ориентированных на инновационное и динамичное развитие, почему бытует мнение, что на секретаря можно возложить «все»?

И хорошо, если это Секретарь «с большой буквы», имеющий высокую квалификацию и способный выстроить весь процесс делопроизводства в организации с учетом полного цикла документационного сопровождения деятельности, а также решить остальные вопросы организационного обеспечения руководителя. Но это, скорее, исключение из правил.

В настоящее время основой процветания бизнеса является его развитие, что предполагает неизбежное увеличение документооборота в количественном и качественном выражении, требует новых подходов в области документационного сопровождения деятельности организации и дополнительных ресурсов. Приходится констатировать, что ранее установленные , , включая названия должностей и функций, периодически обновляются, но в значительной мере не соответствуют современным нуждам. При этом стандартов организационного сопровождения деятельности руководства нет вообще.

Но положительная динамика уже заложена. Сегодня многие организации, ориентированные на достижение лидерских позиций в своей отрасли, внедряют системы управления документами, обеспечивая тем самым конкурентное преимущество. При этом кардинальным образом меняется оценка значимости функции управления документами: вместо вспомогательной роли формируется устойчивое отношение к ней как к бизнес-процессу. Эту идею важно донести до топ-менеджмента своей организации, пусть и не с первого раза.

Профессии делопроизводителя, секретаря, архивариуса, специалиста ресепшн (секретариата), личного ассистента, руководителя службы ДОУ и др. следует четко разделять функционально, а также понимать, что для успешной работы в каждом из перечисленных случаев нужна разная квалификация. Зачастую руководство организаций воспринимает данные профессии как идентичные и примерно с одним и тем же функционалом: «чай-кофе, телефон, бумажки». Но каждая профессия значительно отличается, требует специальных знаний и навыков. Так же как и процесс «управление документами» в настоящее время значительно шире того, как его воспринимают далекие от него люди: в их глазах он часто сводится к регистрации «входящих-исходящих». Такие стереотипы тоже нужно планомерно трансформировать.

Это способен сделать специалист высокой квалификации, ориентирующийся в существующих государственных требованиях к документационному обеспечению, имеющий компетенции в построении логики процессов документационного сопровождения деятельности с учетом специфики конкретной организации. В крупных успешных компаниях такой специалист обычно возглавляет соответствующее подразделение, как бы оно ни называлось: руководитель секретариата, управляющий делами, начальник службы ДОУ и т.п.

Используйте стандарты - международные и отечественные!

Не случайно значимыми критериями при оценке системы менеджмента организации являются требования и стандарты в области управления документами, данные требования включены во все международные системы качества менеджмента. «Современные концепции , во-первых, рассматривают качество как главный фактор конкурентоспособности и формирования устойчивого бизнеса, а во-вторых, подчеркивают непосредственную связь между качеством продукции / услуг предприятия и качеством организации его деятельности» . Этот посыл, основанный на международных стандартах серии ISO 9001, должен быть понятен руководству вашей организации, а также владельцам бизнеса. Дальше вы можете продолжить тем, что значимыми критериями при оценке системы менеджмента организации является ее соответствие требованиям стандартов, в т.ч. в области управления документами.

И здесь я полностью солидарна с мнением Веры Иритиковой, высказанным несколько месяцев назад на страницах этого журнала: «Если требуется получить информацию о том, как работают с документами в зарубежных странах, как решаются проблемы, связанные с документами, каков уровень «зарубежного» делопроизводства, то прежде всего следует изучать стандарты ИСО, т.к. именно в них в обобщенном виде содержатся сведения о современном (уже достигнутом в некоторых странах и желаемом в других) уровне понимания значения работы с документами и оптимальных требованиях к ее организации» .

Один из международных стандартов ISO переведен и принят в качестве отечественного стандарта - это ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Управление документами. Общие требования».

Добровольно принимая принципы СМК и рекомендации стандартов, организация должна обеспечить соответствующее качество не только в направлениях, зафиксированных в Политике организации, но и в управлении документами. Эта цель может быть достигнута при разработке и предоставлении менеджменту организации широкого комплекса инструментов - от создания документов и контроля за их исполнением до управления деятельностью организации, от формирования долгосрочной стратегии развития до оформления простейших заявок.

Как можно оптимизировать работу?

Как правило, функции документационного сопровождения деятельности организации сосредоточены в отдельном структурном подразделении. В нашей компании они закреплены за отделом документационного обеспечения Управления делами (далее по тексту - Отдел). Ценностью нашей компании является современный, мобильный топ-менеджмент, поэтому одной из задач Отдела с учетом территориально-распределенной структуры нашей организации стало создание центра компетенций и подготовка сотрудников (в т.ч. секретарей и специалистов, оказывающих первую линию организационной и документационной поддержки руководству и на ресепшн компании). Именно эти сотрудники отвечают за делопроизводство, сопровождая управленческую деятельность руководства в головном офисе и филиалах в соответствии с современными международными стандартами.

К укрупненным функциям специалистов Отдела относятся:

в рамках организационного сопровождения:
- обеспечение оперативной коммуникации и работа с мини-АТС (сall-цент);
- оформление заявок на пропуск для посетителей, направление их на согласование, ввод в пропускную систему;
- управление совещаниями / обеспечение деловых переговоров (6 переговорных, оснащенных спецсистемой бронирования);
- распределение заявок на автотранспорт;
- оформление почтовых отправлений и экспресс-доставки;
- организационное сопровождение мероприятий (совета директоров, совещаний с председателем) в соответствии с заявленными к мероприятию требованиями;
- обеспечение своевременного обновления телефонных справочников, адресов и контактов филиалов, управляемых обществ;
- выполнение служебных поручений руководства;
- бронирование гостиниц, заказ автотранспорта, ж/д и авиабилетов для генерального директора и его заместителей;
- получение, проверка доставки периодических и подписных изданий (доставка на стол руководителям);
- услуги кофе-леди;
в рамках документационного обеспечения:
- регистрация и распределение корреспонденции в СЭД;
- обработка электронной почты;
- первичная проверка проектов распорядительных документов и формирование замечаний;
- подготовка, протоколирование совещаний руководства;
- согласование, рассылка и контроль выполнения протоколов совещаний руководства в СЭД;
- регистрация и рассылка распорядительной документации в СЭД;
- оформление командировочных удостоверений, приказов о командировании в программном комплексе 1С для всех сотрудников организации;
- контроль выполнения поручений генерального директора по распорядительным документам;
- подготовка документации подразделения к сдаче в архив в СЭД;
- методическая помощь по вопросам документационного обеспечения и регламентная поддержка и др.

Отдельные функции в СЭД по поиску документов, подготовке проектов документов, оформлению их оригиналов и дальнейшей обработке выполняют непосредственно в подразделениях, что в частности позволяет обеспечивать оперативность подготовки проектов документов, дает возможность сотрудникам компании, а главное - руководителям самостоятельно вести деловую переписку в соответствии с распределением полномочий и т.д . Самостоятельность исполнителей и руководителей позволила в свое время существенно сократить количество работников нашего Отдела . Но чтобы ситуация не вышла из-под контроля, процессом нужно управлять и предлагать удобные механизмы пользователям со встроенным алгоритмом действий, направленным на исключение непреднамеренных ошибок. Это потребовало разработки и внедрения качественных методических материалов (регламентов), а также СЭД .

Пример 1

Распредение функций между сотрудниками Отдела и иных подразделений в рамках процесса «Издание распорядительного документа генерального директора»

Свернуть Показать

Приведу самый простой пример - издание типового распорядительного документа (далее - РД) генерального директора с помощью СЭД. Порядок действий следующий:

Исполнитель: создание проекта РД по шаблону в СЭД.
Сотрудник Отдела: первичная проверка на соответствие правилам, установленным для РД, регистрация проекта или возврат на доработку.
Согласующие лица: согласование проекта или направление замечаний.
Исполнитель: отработка замечаний; направление на утверждение.
Сотрудник Отдела: проверка правильности прохождения процедуры согласования, отработки замечаний.
Подписант: подписание или возврат на доработку.
Сотрудник Отдела: регистрация документа, рассылка заданий на исполнение, постановка на контроль, публикация на портале.
Исполнитель по поручению в РД: получение утвержденного документа на исполнение, само исполнение, направление отчета в Отдел.
Сотрудник Отдела: создание контрольных заданий по каждому поручению, получение и обработка отчетов, снятие с контроля, перемещение в оперативный архив.

Чтобы обеспечить возможность выполнения обозначенного комплекса работ:

в штате нашего подразделения были выделены сотрудники, обладающие профессиональными знаниями и опытом организации данных процессов, а также
разработана концепция процессного управления документационным обеспечением, в том числе разработаны внутренние регламенты по делопроизводству и использованию системы электронного документооборота (СЭД).
В систему документационного обеспечения и корпоративного управления вошли регламенты, определяющие порядок действий и ответственных по следующим процессам:
- процесс «корреспонденция»;
- процесс «распорядительная документация»;
- процесс «контроль исполнения решений руководства»;
- процесс «документационное обеспечение управления»;
- процедура адаптации (инструкции по работе в СЭД для новых сотрудников);
- шаблоны управленческой документации и маршруты их движения;
- концепция работы сотрудника ресепшн (требования к внешнему виду, коммуникации, графику);
- должностные инструкции каждого сотрудника Управления делами.

В условиях высокой занятости имеющегося персонала и его постоянной нехватки важнейшим фактором качественного документационного обеспечения компании стали:

унификация и установление единых правил работы с документами, настройка рабочих инструментов, обеспечивающих автоматизацию документационных процессов;
разделение зон выполнения операций с документами;
установление сроков на каждую операцию.

Одним из таких инструментов стала автоматизированная корпоративная система электронного документооборота (СЭД). Внедрение СЭД в рамках обозначенного выше инструментария произошло в компании в 2009 году, это позволило сократить документооборот за счет контроля и снижения количества разновидностей документов, а также удерживать численность нашего Отдела вплоть до 2012 года на уровне 2009 года .

Но компания развивается, и в 2012 году рядовым сотрудникам и руководителю Отдела стала очевидна «перегрузка» нашего подразделения. Возник вопрос: как донести эту мысль до руководства в преддверии планирования ресурсов на 2013 год?

Как доказать, что пора увеличивать штат?

Если в вашем подразделении не хватает персонала, совсем не обязательно, что кадровая служба сама это «увидит» и решит проблему. Как известно, спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Поэтому предлагаю простой подход, который может применить руководитель подразделения, чтобы, во-первых, разобраться в ситуации самому и, во-вторых, иметь факты для принятия решения и аргументации в высших инстанциях.

Каждую функцию сотрудников подразделения можно выделить, сформулировать, замерить по времени и описать в таблице. Средние количественные показатели по образующимся документам можно взять из реестров регистрации отдельных видов документов. Собранные данные лучше перенести в Excel для последующих расчетов (см. Пример 2).

Согласно расчету, приведенному в Примере 2, получается, что для выполнения обозначенных функций мало имеющихся 3 человек, т.к. в расчете уже отражено превышение процентной нагрузки на каждого сотрудника, которая составляет более 100%. Соответственно, во избежание негативных последствий требуется увеличение численности. Еще нужно учитывать:

что новый сотрудник в течение как минимум 3 месяцев должен пройти адаптацию и освоение необходимых функций прежде, чем начнет работать в полную силу ;
прогнозируемый ежегодный прирост документооборота (в нашей компании он составляет около 30%);
должен быть ресурс на развитие компетенций, в успешных компаниях постоянно внедряются новые технологии и правила.

Таким образом, при приеме на работу в наше подразделение нового сотрудника в начале следующего года можно надеяться на благополучное завершение его адаптационного периода к 30.03.2013. Т.е. примерно после этой даты можно говорить о возможности полноценного ввода нового сотрудника и его допуска к самостоятельной работе, об адекватном распределении функций по персоналу, исключая фактор нагрузки сверх нормы.

Отмечу, что в государственных нормах имеются формулы, которые должны использоваться специалистами кадровых подразделений при формировании общей численности персонала организации. Причем формулы включают в себя еще и специальные коэффициенты, учитывающие затраты времени на личные нужды, обслуживание рабочего места, отдых и т.п., в т.ч. коэффициент невыходов на работу , который редко берется в расчет работодателем. Т.е. планируя нагрузку на персонал, работодатель может не учитывать, что в периоде выполнения должностных обязанностей каждого сотрудника должно быть запланировано время отдыха, что он обязательно будет уходить в отпуск и может брать больничный. В подобных случаях дополнительная нагрузка, как правило, должна быть распределена на других сотрудников, у которых в свою очередь:

либо должен быть предусмотрен резерв «свободного» рабочего времени,
либо дополнительная нагрузка должна быть задокументирована соответствующим образом и оплачена по соглашению сторон (согласно ст. 151 Трудового кодекса РФ).

Мы не закладывали в своем расчете подобные дополнительные коэффициенты, а измеряли «чистую» нагрузку, поэтому нужно понимать, что ее реальный размер выше показателей, приведенных в Таблице Примера 2.

Кроме того, в обозначенном расчете прослеживается несоответствие принципам мотивации сотрудников, т.к. при существующей нагрузке сложно вовлечь сотрудников в процессы повышения качества услуг, обучения и наставничества, взаимозаменяемости, приверженности ценностям корпоративной культуры . У каждого сотрудника должно быть представление о возможности развития и усовершенствования своих навыков, нацеленность на достижение высоких производственных показателей, благодаря которым развитие и улучшение качества услуг компании происходит постоянно, переходя год от года на новые качественные уровни. Но при нагрузке, описанной в Примере 2, можно констатировать, что ресурса на развитие компетенций сотрудников нет.

Выводы:

Наиболее понятным аргументом для современных руководителей становится язык цифр и, напротив, абстрактным может показаться неконкретная жалоба на перегруженность персонала. Поэтому мы сформулировали функции и рассчитали нагрузку на имеющийся персонал. Этим же путем можете последовать и вы.
Необходимым условием успешного развития полученных результатов будет являться корректное планирование работы будущих периодов, поэтому вышеприведенный расчет проводился для того, чтобы наглядно продемонстрировать прямую зависимость увеличения количества функций или объема документооборота на численность задействованного профильного персонала, который принимает на себя основную нагрузку центра компетенций по документационному обеспечению компании.
Если положительное решение об увеличении штатной численности не может быть принято своевременно, следует пересмотреть перечень функций сотрудников и исключить из него функции, выполнение которых превышает норму, во избежание юридических рисков и негативных последствий из-за некорректного оформления трудовых отношений с работниками, а также снижения качества документационного сопровождения управления организации.

Сноски

Свернуть Показать